Публикации
Александр Бычков, Александр Фёдоров - эксперты программ внутрифирменной подготовки руководителей НП «Автомир»
Олег Эмих - начальник отдела развития персонала НП «Автомир»
Вопрос, вынесенный нами в заголовок этой статьи, может показаться несколько абсурдным. Тем не менее, именно этот вопрос, после нашего семилетнего опыта обучения менеджменту практикующих руководителей высшего и среднего уровней управления организаций стал занимать нас все больше и больше. Основаниями для такой постановки вопроса послужили как наши собственные исследования теоретических концепций менеджмента, так и обратная связь от обучаемых по поводу того, что они получили взамен своих ожиданий от обучения.
Конечной целью программ подготовки и развития персонала является укрепление настоящих и будущих позиций компании на рынке. По результатам исследований различных форм подготовки практикующих руководителей за рубежом, трудовой опыт (включая ротацию, тренировки, другие виды внутренней подготовки) назван как наиболее важный (68,2%); далее по важности следует непосредственное обучение более опытными руководителями и специалистами (20,9%).
Университетские программы по важности стоят на пятом месте (2,3%). В свою очередь, способность самостоятельно выдвинуться на руководящую должность названа важнейшим управленческим талантом (Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: 1997). Можно ли этому научить? Кто этим должен заниматься? Почему нельзя подготовить квалифицированного руководителя в рамках только университетских программ? Очевидно, что и для зарубежных исследователей вопросы подготовки практикующих руководителей не имеют однозначного ответа.
Чтобы было понятно, какой смысл мы вкладываем в понятие "обучение практикующих руководителей", выделим в нем три наиболее важных с нашей точки зрения аспекта:
• приобретение нужных знаний,
• наработку навыков и умений руководить,
• развитие личности руководителя.
О менеджменте мы будем говорить как о научной и учебной дисциплине.
В этом контексте предлагаем взглянуть на современные проблемы парадигмы обучения менеджменту практикующих руководителей в том виде, как они нам представляются.
Первое. Менеджмент не является конкретной научной дисциплиной.
Он представляет собой очень сложную систему формальных и неформальных взаимоотношений людей в организации. Там, где эти отношения носят конкретный и специальный характер, например, найм и отбор персонала, оценка деятельности, переговорный процесс и др., предполагается, что руководитель должен владеть комплексом определенных навыков и умений. Их содержание легко описать и структурированно представить, а их конкретность позволяет успешно применять тренинговые мероприятия. Таким образом, этот "участок фронта" на образовательном рынке представлен очень неплохо. Более того, именно здесь очень объемно представлена отечественная учебная литература в области менеджмента. И вполне понятно, почему. Там где менеджмент формализуем, «учителям менеджмента» можно смело отрабатывать традиционный репродуктивный дидактический уровень обучения. Иначе говоря: "я объясняю как правильно, ты это воспроизводишь (тренируешься) и получаешь нужные (удовлетворяющие тебя) результаты".
Однако, формализуема лишь эта незначительная часть менеджмента. И как только речь заходит о более сложных
аспектах менеджмента, таких, например, как мотивация, содержание руководства, конфликт и др., т.е. тех областях, где существенной является психология взаимоотношений, наука о менеджменте теряет свою стройность. Причина понятна: наукообразие в менеджменте предполагает построение рациональных теорий и моделей по отношению к сугубо иррациональному объекту - человеку, как в лице практикующего руководителя, так и его подчиненных. В результате в учебной литературе начинается полнейшая путаница: например, мотивация отождествляется со стимулированием, конфликтом называются споры и разногласия, а руководство рассматривается только в виде проявлений власти. В области дидактики остается только чтение лекций и разбор учебных ситуаций (case studyеs).
Мы с большим уважением относимся к разбору учебных ситуаций, но не признать их ограниченную дидактическую ценность для обучения эффективному менеджменту практикующих руководителей не можем. Чтобы case study действительно была инструментом обучения руководителей, она должна иметь к ним прямое отношение. Именно так используются учебные ситуации в Гарвардской школе бизнеса для высших руководителей, где под case study подбираются обучаемые, а не наоборот.
В противном случае, учебная ситуация, какой бы сложной она не являлась, будет носить фиктивный характер и давать
невысокую отдачу от применения ее результатов в практической деятельности руководителей.
Второе. Теоретический менеджмент имеет в основном феноменологическую природу.
Это значит, что большинство концепций менеджмента являются результатом интерпретации наблюдений их авторов за внешними проявлениями внутриорганизационных процессов. Иначе говоря, что авторы видят, то они и систематизируют. Тому, что удалось систематизировать, приписывается с их точки зрения некоторый смысл. Те классики менеджмента (особенно отечественные), которые не имеют возможности наблюдать, систематизируют уже написанное их зарубежными коллегами и придают этому уже свой собственный смысл.
Хороший пример в подтверждение сказанному - концепция стиля руководства. Как узнать, какой у Вас стиль руководства? У кого спросить? Может быть он является всего-навсего лишь фактором восприятия со стороны подчиненных? Нужно ли для этого вести себя строже (ласковее) с подчиненными или делиться своей властью с ними? Можем с уверенностью утверждать (это мы проверили сами), что самый властный и авторитарный руководитель может восприниматься подчиненными как человек очень демократичный и за это очень ими любимый.
Другой, наблюдаемой нами крайностью той же самой проблемы является навязывание отечественным руководителям модных современных тенденций в менеджменте, которые имеют явно западное происхождение. Речь идет о необходимости "делегирования полномочий", создания рабочих команд, культивирования демократического стиля управления и т.д. Если на Западе эти тенденции в менеджменте скорее всего имеют смысл необходимости (часто – осознанной), отвечающей повышению отдачи от их западного бизнеса, то для отечественного теоретического менеджмента это опять-таки факт "систематизации чужой систематизации".
Феноменология теоретического менеджмента несет в себе большую проблему при обучении практикующих руководителей, вводя их в целом ряде случаев в заблуждение, поскольку применять им приходится далеко не то, что следует из предлагаемых "теорий". Отсюда причинноследственная связь явлений для них теряется и неимоверно запутывается. В своей практике обучения руководителей мы пытаемся прежде всего зафиксировать их текущий уровень представлений об изучаемом аспекте менеджмента. Из этого мы без особых проблем можем сказать об уровне их менеджерского мастерства, поскольку делать что-то можно, только исходя из собственных представлений о том, что делаешь. Другое - невозможно. В этой процедуре нас постоянно удивляет терминологическая и понятийная путаница относительно, казалось бы, очевидных вещей. Причем это не простая путаница, а явно наукообразная. Лучшего примера разрыва теории и практики нарочно не придумаешь. Поэтому приходится тратить массу усилий и времени только на то, чтобы привить привычку называть вещи своими именами. Однако, уже это в значительной мере проясняет ситуацию.
Великолепный пример проявления этой же проблемы в обучении менеджменту дают результаты использования западных учебных программ и курсов. Здесь практикующие руководители очень смело переносят акцент на западную культурную норму и уверенно говорят, что «у нас это не применимо».
Третье. Теория менеджмента значима только в профессиональном контексте.
У каждого практикующего руководителя - свой менеджмент. В каждой организации - тоже свой менеджмент. Нет менеджмента плохого или неправильного. Он может быть результативным или не очень, но только своим. И только результативностью своего менеджмента, т.е. конкретными выгодами явно или неосознанно озабочены практикующие руководители.
Предположим, что нужно написать хороший, массовый и полезный всем руководителям учебник по менеджменту. Что можно в нем изложить такое, чтобы было значимо для всех, чтобы каждый руководитель, пользуясь эти учебником достиг максимальной продуктивности своего руководства? Трудно представить такое, не правда ли?
Универсальный учебный материал, хотим мы того или нет, будет содержать лишь некие общие принципы менеджмента и не более. Чем универсальнее учебник, тем более общие принципы он представляет, тем меньше от него толку конкретному руководителю-практику. Объективно так и сложилось: весь смысл обучения менеджменту сводится к информированию обучаемых руководителей о неких взглядах и представлениях. Не больше. Что делать обученному руководителю со своими проблемами менеджмента? - Приглашать консультантов, чтобы они на месте помогли ему.
Странную картину представляет собой наш образовательный рынок в области менеджмента. С одной стороны явная потребность у профессиональных руководителей в овладении реальным умением результативно руководить персоналом, а с другой - масса услуг, явно не соответствующих эти потребностям. От наших же коллег-преподавателей, не имеющих никакого представления о профессиональном менеджменте, часто слышим, что они "отчитали столько-то часов" по менеджменту тем-то и тем-то. А сколько учебников напи-сано теми, кто в менеджменте ни сном, ни духом! И на фоне этого - так мало сделано, так слабо продвинут отечественный профессиональный менеджмент, нуждающийся точно в таком же профессиональном отношении к себе.
Таким образом, проблемы нынешней образовательной парадигмы в области менеджмента сводятся к адекватности содержания менеджмента как научной и учебной дисциплины и дидактических средств этой дисциплины реальным современным потребностям наших руководителей. Вопрос: "Чему учить и как учить?" - не нов. Ответы же на него в новизне очень и очень нуждаются.
Некоторые собственные подходы к поиску нужных ответов на поставленные вопросы мы сделали, апробировали и привели их в некоторую систему принципов. Эти принципы с необходимыми комментариями мы предложим Вам в нашей следующей публикации.
Автор: А. Бычков, А.Федоров, О.Эмих
Источник: Управление персоналом № 4, 2001г