«Стратегия сложных переговоров»
«Стратегия сложных переговоров»
Введение
Часто ли вы участвуете в переговорах? Те, кто занимается бизнесом, скорее всего ответят на этот вопрос утвердительно. И важным является то, с кем и о чем ведется обсуждение. Но если производство и коммерция не являются сферой вашей деятельности, актуальна ли для вас эта форма коммуникации и на- сколько вы в этом уверены? Нет такого человека, который в своей повседневной жизни не становился бы участником переговоров. Как нет и тех, кто хотя бы раз не сожалел о результате, о том, что не смог быть достаточно убедительным и не подобрал нужные аргументы, добиваясь своего. Не всегда обсуждение бывает легким и конструктивным, а собеседник идет вам навстречу. Ведь нередки ситуации, когда оппонент занимает непримиримую позицию, начинает вести себя агрессивно или откровенно давит на вас, отстаивая свое мнение, не слышит доводов, а зачастую хитрит и манипулирует вами. Не было ли такого в вашей практике? Именно поэтому в ходе общения нужно быть готовым к разным вариантам развития событий. Являются ли жесткие переговоры повседневной реальностью? При обсуждении такой формы коммуникаций, как переговоры, резонно возникают вопросы: «Часто ли деловая встреча проходит в благожелательной атмосфере, когда вы и ваши партнеры прикла- дывают усилия к нахождению компромисса, когда в ответ на вашу уступку делается аналогичный шаг с другой стороны? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, когда все карты открыты, а общение идет в атмосфере взаимного доверия?..». Увы, такое происходит не часто, а многие, наверное, скажут — никогда. Таковы реалии: ничего личного — только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнер все равно приложит усилия для того, чтобы добиться более вы- годных для себя условий сотрудничества и, естественно, за ваш счет. Ну а если взаимная польза разная и вы больше заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он будет делать вам «бесплатные подарки» и задумываться о ваших интересах. А уж если статус его компании и известность бизнеса доминируют, то ждать каких-либо уступок с его стороны и подавно не приходится… Жесткий стиль деловых коммуникаций, как правило, возникает не стихийно, а задается определенными правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов.
Глава 1 ЧТО ТАКОЕ ПЕРЕГОВОРЫ?
Наша повседневная действительность состоит из переговоров, и недаром такие эксперты, как Р. Фишер и У. Юрии [27], утверждают, что «переговоры — часть нашей жизни…». Действительно, эта форма коммуникаций присутствует не только в сугубо профессиональной бизнес-среде. Мы проводим обсуждения не только с другими, но нередко сами с собой, решая сложные вопросы. Вопрос четкой формулировки не праздный. Ведь от того, как мы определим это понятие, зависят не только суть и логика нашего дальнейшего обсуждения, но и понимание необходимых для успеха в этой области знаний и навыков. Нередко встречается определение «переговоры — способ решения конфликта», но хотя по сути это так, подобное определение не описывает сам способ, а, скорее, лишь область его применения. Часто приходится слышать «переговоры — это общение, разговор…», и с этим трудно не согласиться. Но можем ли мы назвать обсуждение сегодняшней погоды или обмен мнениями о породах собак переговорами? Очевидно, должно присутствовать что-то еще… Можно попытаться расширить определение «переговоры — это общение…», добавив «…в котором у каждого участника есть своя позиция». Отметим, что участников необязательно должно быть двое. Допустим, в разговоре один утверждает, что таксы самые лучшие собаки, а другой — ярый сторонник йоркширских терьеров. Разные индивидуальные позиции налицо! Будет ли это переговорами? Или, скорее, спором… При этом достаточно бессмысленным, поскольку собеседники забыли, что о вкусах не спорят, и в реальности это обсуждение сродни выяснению, какой цвет лучше — красный или синий. Не стоит забывать, что в нашем определении сам предмет беседы тоже имеет важное значение, так как без субъекта рассмотрения разговаривать, собственно, не о чем и наша беседа превратится в бессвязный набор мнений.
Из нашего определения выпало и другое значимое звено, определяющее направление обсуждения и, собственно, его смысл: зачем ведется разговор и что хотят достичь собеседники, имеющие каждый свою позицию. Мы говорим сейчас о цели. Цель — важнейший элемент этого процесса, и тот, кто забывает, зачем он пришел на переговоры, превращает такую деловую встречу в непродуктивный и бессмысленный обмен мнениями. Такие переговорщики (не только новички, но и имеющие опыт) действуют по принципу «война планы покажет» и… нередко ничего не добиваются от своего оппонента. Итак, четко обозначим, что у каждой из сторон в переговорах должна быть своя цель.
Всегда ли цели у сторон, ведущих переговоры, различны? Если внимательно проанализировать, то в целях сторон, участвующих в переговорах, почти всегда можно найти нечто общее. Иначе общение просто не состоялось бы. Собственно, этот момент и формирует позитивную основу общения. Можно выделить три правила поиска общего в целях участников обсуждения:
1. Общение, общение и общение! Задайте правильный вопрос, и вы получите нужный ответ.
2. О чем бы ни шел разговор в бизнесе, в конечном счете разговор сводится к деньгам, финансовой выгоде. Это и есть общее для каждой из сторон — интересы, выгода и, желательно, взаимная.
3. Если в позициях собеседников почти всегда много противоречий, то в ракурсе интересов и выгоды обычно можно найти много общего.
Итак, наше определение постепенно уточняется: переговоры — это общение (используем более научное понятие «коммуникация») между двумя и более сторонами, каждая из которых имеет свою позицию, интересы и цели в отношении предмета переговоров. Ключевых моментов здесь три: 1) процесс взаимодействия, сводящийся к общению; 2) предмет обсуждения; 3) наличие целей и интересов у каждой из сторон. Но, например, в процессе коммуникации голодного волка с кроликом тоже есть цели сторон, позиция и интересы. И для одной из сторон это общение будет, несомненно, крайне непродолжительным и явно совсем не в ее интересах… Вероятно, в наше определение нужно добавить еще какие-то составляющие. Дж. Кемп в книге «Сначала скажите “нет”» [6] высказывает интересную мысль о равных правах каждой из сторон, участвующих в переговорах, вплоть до права наложить вето на процесс обсуждения. Это равенство заключается в паритетных возможностях выбора тактики, манеры поведения и стиля общения, а также в равном праве проявлять реакцию на происходящее, инициативу в ходе общения и влиять на ход процесса обсуждения. Вопрос это принципиальный! Переговоры, в которых одна из сторон находится в более выгодном, доминирующем положении, встречаются в повседневной жизни довольно часто. Ведь, как правило, организации имеют разный товарооборот, доли рынка, активы, имидж и т.д. Это — объективная реальность. Но в переговорном контексте права самостоятельности, свободы действий и возможности влиять на ход событий никто любую из сторон не лишал. И об этом не нужно забывать. А как быть с ситуацией, когда, например, небольшой производитель из региона предлагает свой товар крупной розничной международной или федеральной сети? Какое тут может быть равенство и диалог? Объемы продаж такого производителя сети, конечно, несопоставимы, и производитель находится в прямой зависимости от согласия потребителя разместить его товар на своих полках. Обе стороны прекрасно знают это, и, безусловно, ритейлер воспользуется этим. О каких же равных правах может идти речь?
Всегда ли возможно равенство в правах на переговорах? Говоря о паритетных возможностях сторон на переговорах, имеются в виду прежде всего равные права сторон на выгоду от взаимного сотрудничества (не будете же вы работать с партнером себе в убыток?). Это право и выступает основанием для равноправного поведения партнеров во время обсуждения. Можно выстроить общение как разговор бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником (скорее всего, так себя и будет ощущать производитель), но можно — как разговор двух коммерческих организаций, хотя и, безусловно, с разным весом в бизнесе, но имеющих взаимный интерес и право на взаимную выгоду от сотрудничества. Мы имеем право соглашаться или нет с предложенными условиями. От нас зависит, будем ли мы сотрудничать с данным партнером. И, наконец, мы вправе прервать обсуждение, если видим его бесперспективность или нас не устраивает манера и стиль общения собеседника. Короче, есть свобода выбора. Но если мы, думая о встрече с партнером по бизнесу, изначально настраиваем себя на подчиненное положение, то в конечном счете не сможем управлять ходом обсуждения. Когда вы ощущаете себя в положении просителя, результат общения будет не в вашу пользу, и такие переговоры можно не начинать.
Читать фрагмент