«Жёсткие переговоры: ничего личного – только бизнес»
«Жёсткие переговоры: ничего личного – только бизнес»
Рыбкин А., Эмих О.
Оглавление книги
Вступление. Зачем Вам эта книга ?
Почему именно «жёсткие переговоры».
Глава 1. Что такое переговоры ?
Глава 2. Согласие без поражения - «Гарвардский метод».
Глава 3. Эффективные коммуникации
Глава 4. Активное слушание
Глава 5. Умение спрашивать / Активное спрашивание
5.1. У матросов нет вопросов ? Плохо!… Умение спрашивать
5.2. "Надо было спросить..." Возможные ошибки «Активного спрашивания».
5.3. Несколько слов о технике SPIN
Глава 6. Почему собака бывает кусачей ? Причины жестких переговоров
6.1. Почему Гарвардский подход не всегда гарантирует успех ?
6.2. Жесткие переговорщики…Почему они такие ?
6.3. А кто их знает… ! Опасения со стороны партнеров
Глава 7. Не надо лишних слов..! Невербальные методы воздействия при «жестких
переговорах».
7.1. Так что им надо ? Цели «жестких переговорщиков».
7.2. Не говоря ни слова. С чем можно столкнуться еще до начала переговоров ?
7.2.1. Игра на чужом поле.
7.2.2. Приемная зона (зона ожидания ).
7.2.3. Время ожидания встречи.
7.2.4. Обстановка и условия переговоров.
7.2.5. Другие внешние воздействия.
Глава 8. Есть контакт ! Начальные этапы переговоров
8.1. По одежке встречают….. Первое впечатление
8.2. С чего начнем ? Установление контакта
8.3. Сам виноват ! Как переговорщики сами провоцируют жесткий стиль общения.
Глава 9. Смотрите, как я могу ! Основные тактики жестких переговорщиков
9.1. « Встаньте в первую позицию….»
9.2. Некоторые наиболее распространенные тактики «жестких переговорщиков»
9.2.1. « Давление временем ».
9.2.2. Неопределенность, затягивание.
9.2. 3.Принижение роли партнера и его бизнеса.
9.2.4. Столкновение с конкурентами.
9.2.5. Тактика «отжимания » / «эскалация требований».
9.2.6. Открытая агрессия
9.2.7. Принуждение, шантаж, угрозы.
9.2.8. Ультиматум.
Глава 10. "Какое небо голубое..." О манипуляциях.
Блок 1. Позитивное воздействие на чувства партнера.
Блок 2. Ссылки на партнерство и позитивный прошлый опыт.
Блок 3. Светлое будущее.
Блок 4. Внешнее мнение, эксперты, третья сила или «что скажут люди».
Блок 5. Воздействие на совесть. Провокация у оппонента чувства вины, стыда, сомнений в своей позиции.
Блок 6. Искажение фактов.
Блок 7. Негативное и агрессивное воздействие.
Блок 8. Манипуляции в ходе торга.
Глава 11. Вместе мы – страшная сила. Возможные резервы переговорщиков
11.1. Почему это действует ?
11.2. Есть ли «Серебряная пуля» ? Что поможет добиться успеха.
11.3. «Мягко стелем…». Пытаемся «смягчить» жесткие переговоры.
Глава 12 . Конец – это только начало…Заключительный этап переговоров.
12.1. Так ли легко закончить переговоры ?
12.2. Головокружение от успехов… Если Вы добились согласия
12.3. «Нет»: не начало конца, а конец начала !
Глава 13. А что за горизонтом ? Действия после переговоров.
13.1. " Сдаем анализы !" Изучаем опыт состоявшихся переговоров и готовимся
к следующим
13.2. На ошибках учатся ! Изучаем возможные ошибки переговорщиков
Глава 14 «Оно нам надо?». Всегда ли стоит вступать в переговоры ?
Список литературы.
Вместо предисловия.
Почему именно « жесткие переговоры» ?
Термин «жёсткие переговоры» в последние годы прочно вошел в повседневную бизнес – практику. Но если глубже задуматься об этой форме деловых коммуникаций, то резонно возникает вопрос: « А часто ли, вообще, деловая встреча бывает «мягкой»? Как часто проходят переговоры, на которых Вы и Ваши партнёры прикладывают усилия для нахождения пресловутого «консенсуса», когда стороны готовы на компромиссы и партнёр в ответ на вашу уступку, делает аналогичный шаг со своей стороны ? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, когда «все карты открыты», а общение идёт в атмосфере взаимного доверии и благожелательности ? Когда…? Когда…»
Увы, такое происходит не часто, а многие, наверное, скажут – никогда. Таковы реалии: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнёр, всё – равно, приложит усилия для того, чтобы добиться более выгодных (для себя) условий сотрудничества и, естественно, за ваш счёт. Ну а если «взаимная нужда» разная, и Вы более заинтересованы в сотрудничестве, чем Ваш предполагаемый клиент, то вряд ли он будет делать Вам «бесплатные подарки» и сильно задумываться о ваших интересах. А уж если масштаб его компании и бизнеса доминирует, то ждать каких-либо уступок с его стороны не приходится и подавно…
Из электронной переписки супервайзера с начальником отдела продаж компании – производителя:
02.08.2013. Добрый день! Подготовил инструкцию для наших ТП (торговых представителей–прим. авторов)
_________________________________ Торговый Помни !
Данная инструкция лежит перед каждым закупщиком отдельного магазина, локальной или федеральной сети . Он (закупщик) знает ее на зубок и всегда будет использовать против тебя в своих интересах. Поэтому проводя встречу с байером помни о его установка, учитывай это, делая предложение клиенту, и адекватно и спокойно реагируй на его нестандартное поведение.
Инструкция (закупщика)
1, Никогда не проявляй энтузиазм по отношению к поставщику, ни когда не проявляй положительных эмоций ,проявляй скептицизм на все предложения ; даже если предложение очень выгодное и устраивает тебя на 150% , поэтому никогда не принимай решение на первой встрече.
2, Всегда реагируйте отрицательно на первое предложение поставщика и громко выражайте отказ ,НЕ ПРИНИМАТЬ первое предложение НИКОГДА
3, Всегда требуйте невозможного.
4, За любую уступку требуйте у поставщика уступку.
5, В момент наивысшего накала переговоров ,когда поставщик уже вроде все свои позиции подвинул, продавился и прогнулся и говорит уже вроде о последней уступке, всё равно попытайтесь добиться от него большего. Начинайте использовать нелогичную информацию, сбейте его ( поставщика ) тут же с толку, сделайте вид ,что надо срочно позвонить или что Вам звонят ,скажите какую - нибудь полную чушь ( «я не курю зачем мне Ваш холодильник» ) , после паузы попроси начать все с начала и делай вид ,что вообще первый раз о всем слышишь и видишь поставщика в первые . После этого скажи, что ты не против ,но решение принимается коллегиально (или вышестоящим руководителем), приезжайте завтра.
6, На последней встрече попроси еще чего – нибудь, хотя бы немного, все равно должны дать. Он (поставщик) морально к этому точно готов.
____________________________________
В последнее время наши торговые готовы на все, лишь бы заключить контракт на поставку.
А эту инструкцию им надо вложить в голову, чтоб они понимали, в какой логике с ними работают. Им ерунду всякую закупщики несут и они тут же «уши развешивают» и готовы «идти на поводу» у клиента.
Подобная инструкция была довольно давно разработана одним крупным западным ритейлером. Потом, в разных интерпретация, «перекочевала» в арсенал закупщиков российских федеральных розничных сетей, а сейчас широко применяется значительным числом организаций, торгующих товарами повседневного спроса.
Мы не будем задаваться вопросом, хороша она (эта инструкция) или плоха и насколько этична. Этот фрагмент приведён лишь для иллюстрации того, что «жёсткие переговоры» это - повседневная реальность и такой стиль общения часто возникает не стихийно, а задаётся чёткими корпоративными требованиями, правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов.
Так, всё- таки, что такое «жёсткие переговоры»? Казалось бы все понятно: это когда стороны –противники, процесс- борьба, а цель – бескомпромиссно и однозначно победить.[22 ] Но разве кто-то ставит себе целью переговоров проигрыш ? Кто идет на переговоры, чтобы пожертвовать своими интересами ради выгоды другой стороны ? Поиск совместных решений в ходе обсуждения на основе компромисса – лишь вынужденный шаг, если нет другой возможности получить желаемое. И приходится как-то «выкручиваться» и предлагать что-то взамен, раз уж не получается получить желаемое без уступок. И кто в бизнесе готов добровольно пожертвовать частью своих интересов, имея возможность и так получить желаемое ? Вы сами готовы это сделать ? Вы уверены в этом ?
Мы предлагаем рассматривать в современных бизнес - реалиях любые переговоры, как «жесткие», вот только степень «жесткости» бывает различна. Нельзя не согласиться с мнением В. Козлова [ 8 ],что «переговоры жесткие настолько, насколько ты к ним не готов» и что любая встреча может проходить в сложной атмосфере для тех, кто не способен управлять процессом общения. Сложность («жесткость») обсуждения определяется степенью нашей подготовленности, ценой вопроса, позицией другой стороны или, говоря другими словами, в какой степени мы посягнули на ее интересы и права, чтобы получить «свое», насколько мы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнёром.
Задумаемся, а можно ли объективно, с помощью критериев, оценить степень «жесткости» общения ? В чем можно это измерить это ? В градусах ? Процентах? Углах ? И в какой мере этот показатель универсален ? Ведь наша шкала оценок будет одной, Ваша – другой… Получается, что мы сами субъективно определяем для себя этот параметр, сами делаем вывод, насколько трудным было конкретное деловое общение.
Получается, что степень «жесткости» зависит не столько от силы, например, психологического давления на переговорщика, сколько от того, как он на это реагирует: то, что может подавить и дезориентировать одного, другому видится, как нормальный ход общения.
Именно личное восприятие, на наш взгляд, в основном и определяет степень « жесткости» переговоров.
Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и «жесткостью» переговоров, предполагая, что это – основной признак этого стиля. Нет ! Иногда очень сложное общение может проходить в крайне доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется. Именно такие ситуации описывается известной пословицей «мягко стелют, да жестко спать»
Нередко приходится слышать: « все начиналось так хорошо… и тут, вдруг, они перешли к тактике «жесткого обсуждения». А ведь точнее было бы сказать «…и тут я, наконец-то, понял, что с самого начала участвовал в «жестких» переговорах, что против меня применяются манипуляции, что оппонент настроен на активную защиту своих позиций ( кто бы мог подумать ?!) и максимальные уступки другой стороны». Таким образом, момент осознания того, что Вы участвуете в «жестких переговорах» может придти слишком поздно, поскольку, в значительной мере, зависит от оценки ситуации самим переговорщиком. И это наше убеждение, которое мы хотели бы донести в этой книге.
Конечно, бывают ситуации, когда подобные встречи происходят в условиях максимального проявления такого стиля, участники обсуждения переходят, практически, к открытой конфронтации, в ход идут уже приемы открытого насилия: ультиматумы, угрозы, шантаж, отказ от собственных слов и обещаний. И то, что встреча «жесткая», становится ясно даже самому не искушённому ее участнику. Но, увы, это осознание, нередко, приходит слишком поздно! Ведь при таком развитии событий, зачастую, места для, собственно, самих переговоров уже не остается и общение переходит в плоскость, скорее, личностного конфликта.
К сожалению в реальной жизни все реже встречаются такой тип деловых встреч, в которых стороны искренне настроены на совместный поиск решения проблемы, признают эффект синергии и заинтересованы в согласовании интересов, реально готовы на компромисс ради достижения взаимовыгодных решений, сохранения и укрепления долгосрочных хороших отношений.
Впрочем, сторонники бескомпромиссного и жесткого стиля могут возразить: «А что такое «хорошие отношения» в бизнесе ? Сколько Вы, как бизнесмен, готовы заплатить за них ? Готовы ли Вы работать с партнером в убыток себе в конечном итоге, даже ради поддержания «хороших отношений» ? А если нет, то почему мы ждем этого от другой стороны ? Увы, но всё в бизнесе все имеет свою цену… И «крепость» отношений в бизнесе зависит, прежде всего, от получаемой от них прибыли ! О чем здесь говорить ?! »
А какое мнение у Вас ? Какой точки зрения придерживаетесь Вы ?
Таким образом, «жесткий» стиль взаимодействия настолько прочно входит в нашу жизнь и становится повседневной практикой, что мы предлагаем изначально, исходя из сути бизнеса, рассматривать любые предстоящие переговоры, как «жесткие», и под вопросом остаётся только степень их «жесткости» и формы ее проявления. Как говорил герой старого американского фильма «Трюкач» , ветеран вьетнамской войны : «Мы говорили: « Если хочешь попасть домой ко Дню Благодарения, считай, что каждый, кто к тебе приближается, хочет тебя убить».
Мы не призываем впадать в паранойю и видеть в каждом оппоненте «жесткого переговорщика». Мы лишь предлагаем изначально воспринимать любое предстоящее деловое обсуждение, как «жесткое».
А вот как развернутся события на практике, в значительной мере зависит от нас, от нашего восприятия ситуации, и, прежде всего, от нашего умения общаться, опыта, квалификации и способности контролировать ситуацию. Вот на эти моменты, особенно, на навыки и особенности коммуникации в «жестких переговорах» , мы и обращаем внимание читателя в этой книге.
Глава 2. Согласие без поражения – Гарвардский метод.
Вероятно, читатель знаком с термином « Гарвардский метод ведения переговоров». Специалисты одноимённого Университета Роджер Фишер, Брюс Паттерсон и Уильям Юри в середине прошлого века разработали новую стратегию поведения в переговорном процессе, быстро завоевавшую всеобщее признание.
В отличие от доминировавших в то время «позиционных торгов», предполагавших жесткое обсуждение занятых сторонами позиций, эта модель была основана на постулате о необходимости совместного поиска общего решения, которое, в значительной мере, устраивало бы обе, стороны, изначально готовые ради этого на компромиссы.
Такой подход к переговорам, ставший уже классическим, предусматривает несколько ключевых положений, которые мы хотели бы напомнить в общих чертах, опираясь на классическую работу этих авторов[ 22 ]
1.Первое: отделите человека от проблемы. Переговоры ведут люди, обладающие своей индивидуальностью, характером, темпераментом и эмоциями. Естественно, столкнувшись с проблемой и сопротивлением другой стороны, переговорщики начинают раздражаться, спорить с оппонентами и, в какой-то степени, соперничать с ними. Переход на личности, восприятие происходящего через призму персонального отношения, раздражение и противостояние оппоненту, переход на эмоциональные составляющие, приводит к безусловному проигрышу в переговорах, невозможности сосредоточиться на решении самой проблемы, уводит в сторону личного соперничества и конфликта и влечет за собой один промах за другим. Уход переговоров в плоскость персональной конкуренции не позволяет заложить основу для объективного поиска точек соприкосновения интересов сторон и, напротив, усугубляет конфликтную ситуацию.
И именно поэтому сторонники «жестких» переговоров (о которых мы поговорим позднее) специально провоцируют переход обсуждения в эмоциональное русло и выводят оппонента из равновесия. Ведь в этой ситуации гораздо легче сместить собеседника с выработанной им позиции, нарушить логику его видения решения, посеять неуверенность в его понимании обсуждаемого вопроса и тем самым укрепив свою позицию, усилить давление на партнёра, перехватить инициативу и получить желаемое без существенных уступок со своей стороны.
Лишь концентрация на сути обсуждаемого вопроса, уход от связи проблемы с личностью самого переговорщика, позволяют как-то продвинуться вперед в конструктивном русле. Таким образом, первое и основное положение данной Гарвардской модели (ещё иногда называемой в литературе «Win-Win» подходом («Выиграл-выиграл»)) гласит: Необходимо сосредотачиваться на самой проблеме, а не на людях
2. Второе: необходимо сосредоточиться на интересах, а не позициях . Обычно занимаемые позиции не позволяют понять истинные цели и интересы сторон. Но за заявлениями по обсуждаемому вопросу, кроме видимых противоречий, могут скрываться вполне приемлемые взаимные интересы. Мы отмечали выше, что переход к «позиционной войне» всегда приводит к потерям сторон (или стороны). Эффективные переговорщики должны «зрить в корень» и идти по конструктивному пути выявления возможных общих интересов собеседников.
Здесь вопрос навыков эффективных коммуникаций приобретает первостепенное и определяющее значение. Ведь одна из самых больших ошибок переговорщиков - неспособность «за лесом увидеть деревья», за занимаемой позицией - подлинные интересы, как противоположной стороны, так и свои собственные. При концентрации на позициях теряется гибкость, возможность поиска разных вариантов решений, умение «выйти за рамки» обсуждаемого узкого вопроса, способность «копнуть глубже». А неспособность «отделить человека от проблемы» и раздражение по отношению к оппоненту по переговорам, воспринимаемому, как источник возникших проблем и трудностей, только усугубляют ситуацию. Позиция другой стороны воспринимается, как окончательное и неизменное требование, а её манера вести обсуждение, как личный вызов и агрессия.
………………………………………………………………………………..
Глава 6. Почему собака бывает кусачей ? Причины жестких переговоров…
6.1. Почему Гарвардский подход не всегда гарантирует успех ?
Мы ознакомились с Гарвардской моделью переговоров, основанной на подходе «выиграл-выиграл» [ 22 ]
Давайте задумаемся, всегда ли такой подход гарантирует нам успех ?
Как Вы считаете?
Например, не хочется терять даже в малом, а ведь взаимные уступки при работе в рамках этой модели переговоров неизбежны. Другие скажут, что редко встретишь ситуацию взаимной открытости сторон, недоверие все равно остается. Ведь понимание «выигрыш» и «проигрыш» субъективно. Мы не знаем, насколько реально «движение на встречу» с другой стороны и насколько наш проигрыш сопоставим с тем, что пожертвовали партнёры. И сомнения в том, что мы потеряли больше ( недаром «они» так легко согласились…) в глубине души остаются… И с этим тоже трудно спорить. Третьи задумаются, о том, что важнее: достижение некоего теоретического консенсуса и решение проблем, в т. ч. и противоположной стороны, или достижение своих бизнес -целей… Так или иначе, но не уверенных в эффективности Гарвардской модели будет много. Странно ! Откуда же сомнения ?! Ведь согласно Гарвардской теории, в выигрыше должны остаться все ! И, значит, такой подход неизбежно должен удовлетворить обе стороны. Решение общей проблемы, как цель переговоров, гарантирует достижение интересов каждой стороны. Тогда почему же сейчас всё больше приходится сталкиваться с ситуациями, когда переговоры идут в жёстких (сложных) условиях и доля таких встреч растет? Почему же положения модели « Выиграл-Выиграл» , которые выглядят абсолютно обоснованными, привлекательным и, казалось бы, гарантируют решение проблем обеих сторон, в реальной жизни не всегда ведут к успеху ? Что же мешает развитию переговорного процесса в стиле «Выиграл-выиграл» ? Факторов немало и некоторые из них носят субъективный, психологический характер. Как Вы думаете, что мешает эффективному использованию Гарвардской модели переговоров?
6.2. Жесткие переговорщики – почему они такие ? Сам термин и метод «жестких переговоров» появились в нашей стране относительно недавно, однако получил широкое применение в реальной бизнес – практике. Но почему на смену, казалось бы, широко распространенному, проверенному временем, позитивному, консолидирующему методу , направленному на поиск общих интересов и взаимовыгодных решений, приходит эгоистичная, сугубо прагматичная и агрессивная модель взаимодействия ?
Конечно, не стоит сводить все причины к особенностям развития бизнеса у нас в стране ( хотя и сбрасывать этот фактор со счетов не стоит) или личностным особенностям отдельных индивидуумов. Иногда агрессия переговорщиков может быть связана и просто с неуверенностью в своих силах – ведь известно, что «лучшая защита - это нападение». А ведь нередко подготовка переговорщиков почти не проводится – начинающих торговых представителей, менеджеров по работе с клиентами и т.д. «бросают в бой», практически, сразу или подготовив по принципу «военного времени» : «взлет, посадка – и в бой!». И такие специалисты, естественно, боятся проигрыша и возможных негативных последствий со стороны свой же компании , своего руководства.
Мы рассмотрели ряд ключевых моментов «жёсткого» переговорного стиля. Обсудили причины, способствующие формированию такой формы общения.
Согласитесь, что вряд ли грамотный и адекватный менеджер, приступая к общению со своими партнёрами, ставит себе задачу сразу отвергнуть все их предложения, испортить и разорвать отношения. Для этого не нужно тратить время и выбирать такой вариант взаимодействия. Прекращение совместной деятельности осуществляется через иные формы деловых коммуникаций. И, как мы говорили ранее, уж если дело дошло до совместного обсуждения, то у каждой из сторон есть свои реальные и вполне прагматичные цели. Не менее странно выглядит немотивированная агрессия и грубость в общении по отношению к, в общем-то, посторонним людям, пренебрежение не то что, правилами этикета, но, нередко, и просто общечеловеческими этическими нормами. Трудно представить, что человек сам хочет добровольно создать о себе крайне негативное впечатление. Но ведь так и происходит ! Почему ?..... Как Вы считаете, в чем заключается основная цель «жесткого переговорщика»?
Тут, как правило, разговор уже не идёт о взаимных интересах и взаимных уступках. Здесь происходит "перетягивание каната» и, конечно, не на вашу сторону….. Оппонент, оказывая давление. Стремится воспользоваться неизбежно возникающими психо - эмоциональными реакциями на раздражитель и перехватить инициативу в переговорах, «навязать» свою повестку дня и свои решения, подавить волю к сопротивление, использовать
Достижению обозначенной выше цели - вывести вас из эмоционального и психологического равновесия - служат и многочисленные приемы и ловушки, с которыми переговорщик может столкнуться еще до встречи с другой стороной. Как «театр начинается с вешалки», так и переговоры начинаются с неких внешних атрибутов и обстановки, которую опытные коммуникаторы изначально используют в своих интересах. Задача на этом этапе - максимально эффективно использовать внешние факторы (как правило, в обычной ситуации привычные и рутинные) для нарушения настроя партнёра еще перед началом общения. Раздражение, возмущение, опасения, некоторая неуверенность в себе – всё это «играет на руку» переговорщику, избравшего такой стиль взаимодействия. Как Вы считаете, какие это могут факторы ?
В английском языке есть термин bonding. Дословный перевод «связь», «соединение» , но в данном контексте обозначает оно, скорее, установление объединяющей ментальной основы, некоего объединяющего индивидуумов эмоционального начала, появление разделяемых взглядов и интересов во взаимодействии. Дж. Колризер [9 ], один из ведущих специалистов в области переговоров, определяет это понятие, как « эмоциональный обмен, закладывающий основу эмоционального и энергетического вовлечения в процесс и взаимовыгодного взаимодействия». Построение такого межличностного «моста» между переговорщиками с первого момента их взаимодействия имеет очень большое значение. И именно это - основная цель первых минут очного общения и одно из основных условий на пути к успеху переговоров. Заметим, что построение таких отношений вовсе не требует непременного условия взаимной симпатии, влечения, дружбы, общих ценностей и т.д. Речь идет об эмоциональной готовности взаимодействовать и сохранять рабочей атмосферы в критических ситуациях. И наоборот, неспособность создать атмосферу сотрудничества на эмоциональном уровне, может привести к провалу переговоров. Поэтому, первые шаги на переговорах по налаживанию позитивного конструктивного контакта имеют, во многом, решающее значение для успеха переговоров. Однако, прежде чем переговорщик войдет в переговорную, он должен избавиться от опасных иллюзий, которые могут сослужить впоследствии плохую службу и стать причиной дисбаланса из-за несовпадения ожиданий сторон. Как Вы считаете, о каких ожиданиях идет речь ?
Ситуации, когда другая сторона ожидает с нетерпением встречи с Вами, встречаются очень редко и, как правило, не сулят ничего хорошего. Ведь переговоры – это какие-то дополнительные усилия и хлопоты, в ходе которых требуется думать и размышлять, а процессе общения, возможно, придется пойти на какие-то уступки во имя некой ожидаемой в обозримом будущем выгоды, обещанной партнёром. Т.е. сложностей хватает. А кто из Вас с радостью воспринимает то, что требует дополнительного времени и напряжения? В конце концов, у партнера по переговорам просто может быть плохое настроение… Надо понимать, что изначально, нередко, Ваш визит – лишь дополнительная нагрузка для другой стороны и не стоит ожидать большой радости и готовности к диалогу. Но почему же тогда ситуации, когда нас ждут с нетерпением, как было сказано, часто не сулят ничего хорошего ?
Ваш визит означает дополнительную работу для партнёров. А они и без Вас неплохо существовали и их бизнес нормально функционировал (иначе, Вас бы тут, на встрече , не было бы). Ожидать от Вас каких-то сверхъестественных и уникальных решений, как показывает опыт, не приходится – ну и зачем, вообще, тратить время на встречу?! Но приходится…. Поверьте, не Вы первый пришли с подобным предложением (если только Вы не предлагаете что-то совсем уникальное ) и не Вы последний… В типичной ситуации другая сторона рассуждает примерно так: « Ладно, в конце концов, проведем короткую формальную встречу, раз они такие настойчивые, послушаем их……..– и наградим себя после чашечкой кофе. Чем короче и проще встреча, тем ближе кофе…»
Очень вероятно, что у партнёра реально очень мало времени, даже если встреча заранее назначена. И в этой ситуации, одна сторона (т.е. Вы) хочет максимально выяснить потребности и интересы, предложить какие-то решения, тогда как другая (Ваш партнёр) только и думает о том, как бы быстрее закончить общение и высвободить для других задач еще немного времени. А Вы, возможно, воспринимаете слова собеседника об его ограничениях, как распространенный прием «давления временем»… А ведь у человека, наиболее вероятно, весь день уже расписан, скоро следующая встреча и еще масса более значительных для него самого дел. Так не тяните время и начинайте разговаривать… 4 ….И, в конце концов, Вы можете просто не понравиться. Почему-то, этот фактор не воспринимают всерьез, а напрасно. Бывают, к сожалению, не так редко случай, когда по каким-то вербальным или невербальным причинам Вы просто не понравитесь партнёрам по переговорам. В теории «Управление персоналом» это называется «Эффектом рогов» (противоположная ситуация – «Эффект нимба») Такая ситуация усиливается нашей российской ментальностью и склонностью к персонификации бизнеса и проблем. Ряд партнёров могут придавать большое значение личностному восприятию, а у некоторых собеседником эмоциональная составляющая процесса общения может доминировать над рациональной составляющей. Даже понимая упущенную выгоду, многие переговорщики в нашей стране принципиально не пойдут на сотрудничество с человеком, который их не понравился. Как говорится, «назло». Хорошему коммуникатору надо помнить об этих моментах, не формировать у себя беспочвенных ожиданий и быть готовым к любому повороту событий.
Начиная деловое общение , мы, конечно, хотим установить конструктивную и доброжелательную атмосферу встречи. Поэтому, несмотря на ограниченность во времени, разговор лучше начать с чего-то, что не создаёт напряжения, что называется easy talks / small talks– с легкого разговора. Однако делать это нужно естественно и непринуждённо. Буквально несколько общих, ни к чему обязывающих, фраз могут очень помочь в установке контакта, в формировании доброжелательной атмосферы. А в ряде регионов, например на юге нашей страны , без такой вводной, общение может просто «не наладиться». Читатель может встретить у западных авторов другой термин для этой фазы – icebreaking ( досл. «сломать лед»), но суть этапа не меняется.
Например, увидев сувениры из Юго-Восточной Азии можно спросить «Я вижу Вы увлекаетесь культурой Востока ?». Может выясниться, что хозяин только что побывал в Таиланде , Китае и т.д., или увлекается восточными единоборствами, или сторонник восточной кухни или китайской философии – в любом случае, какие-то общие темы, к которым можно возвращаться, будут уже нащупаны. Если Вы видите сувенир с футбольной тематикой, уместно спросить, смотрел ли он вчерашний футбольный матч по ТВ и поговорить на эту тему. Но здесь надо быть очень аккуратным – воз-можно, вы болеете за разные команды, если это обнаружится, то, не исключено, что , как минимум, доброжелательного настроя на встрече не будет. Менеджер по продажам приехал из Москвы в один из крупных сибирских городов на переговоры к перспективному клиенту. В приемной Коммерческого Директора он увидел несколько футбольных кубков, футбольный мяч с какими-то подписями, фотографии болельщиков и прочую футбольную атрибутику.
После традиционного знакомства и взаимного представления, улучив подходящий момент, менеджер упомянул, что видел в приемной мяч, фотографии, кубки и, начав разговор о футболе, среди прочего, спросил: «Вы вчера смотрели матч по ТВ ? Опять питерский «Зенит» традиционно «продул»! Я удивляюсь - платят такие деньги легионерам, а проигрывают всем подряд…Ну, пару раз, конечно, выиграли, но и то, наверное, случайно..!», - понятно, предполагал он, что в сибирском городе переживать за «Зенит» никто не будет. «Молодой человек, - услышал он в ответ – Вы знаете, я сам из Питера, меня сюда не так давно перевели, а «Зенит» я знаю хорошо, поскольку за него «болею» . Я давно за ним слежу, знаком со многими игроками и если Вы разбираетесь в бизнесе также, как в футболе, нам не о чем говорить ! Короче», – холодно заключил его новый знакомый – «свои предложения отправьте нам по почте, мы их рассмотрим в общем порядке. Спасибо, что нашли время заехать, до свидания !» Сложнее, если встреча проходит в общей переговорной. Но и здесь поводом могут послужить, например, увиденные в коридоре картины («…у вас на стенах так много картин ! Это руководство компании их собирает?» ), фотографии ( «..мы проходили в коридоре и увидели фото-выставку, посвященную городам Золотого Кольца. Прекрасные фотографии ! А выставка с чем-то связана ? Может, мы можем быть полезны – у нас есть несколько филиалов в Центральной России…», расположение офиса ( «Какое у Вас удобное красивое место для офиса выбрано. В самом центре, но тихо, рядом церковь интересная, метро совсем близко, очень удобно…».)
Тем не менее, даже здесь могут быть серьезные ошибки, которых надо стараться избегать: * Разговор о погоде. Как Вы думаете, сколько человек сегодня обсудило дождь, который был с утра и сколько из них начали с этого разговор? Что Вы можете сказать нового? Старайтесь избегать банальных, «заезженных» тем. * Негативные суждения
*Категоричные суждения и мнения
* Тема для возможного спора (особенно, в сочетании с предыдущей ошибкой )
* Темы, в которых Вы некомпетентны
* Личные темы.
Глава 9. Смотрите, как я могу !... Основные тактики жестких переговорщиков.
Эффективному их применению способствует усталость переговорщика, потратившего много сил на начальных этапах обсуждения менее значительных тем, длительность переговоров, надежда, что вот-вот переговоры закончатся….. В рамках тактики нередко эффективно применяется метод качелей, который предусматривает резкую смену эмоционального фона общения. Только что шел доверительный конструктивный разговор - и вдруг оппонент срывается, начинает кричать, выдвигать нереальные требования, упрекать другую сторону в нежелании договариваться…! Потом, вдруг, успокаивается и продолжает в доброжелательном спокойном тоне. В ходе обсуждения широко используются различные вариации манипуляции, как позитивного воздействия ( лесть, комплименты, призывы к совести и «партнерским отношениям»), так и негативного давления ( принижение партнера, агрессия, угрозы, иногда - ультиматумы ). Другая сторона теряется в ситуации резкой, нелогичной и частой смены настроения партнёра, затрудняется в оценке стиля дальнейшего поведения. У переговорщика нарушается эмоциональный баланс и его уравновешенность. Он начинает нервничать, не понимая, что теперь ожидать, какую тактику выбрать, на чем настаивать. Такое психологическое давление на переговорщика заставляет того согласиться с предлагаемыми условиями, опасаясь того, что они могут стать ещё более невыгодными и жесткими. Другой вариант "качелей" - предложив интересное для оппонента решение и заручившись его согласием, вносить в него (решение) дополнительные, но уже менее удобные параметры. Р. Шелл приводит пример, когда дав согласие тренеру детской команды на участие своего ребенка, вы, затем, узнаете, что тренировки проходят по вечерам в 19 час., а игры - в 18 час. вечера в воскресенье...[ 24 ] Метод качелей достаточно эффективен в умелых руках и задача переговорщика – вовремя распознать его и не теряться в такой ситуации.
Рассмотрение нового годового контракта с производителем менеджер по закупкам крупной международной розничной сети начал с согласования ассортиментной матрицы и предполагаемого количества, вводимых в течение года новинок. Эта тема, очень важная для производителя и, в значительной мере, определяющая успех его бизнеса, заняла довольно много времени, но, в итоге, была в деталях согласована. Следующий вопрос, логично связанный с предыдущим, был посвящен готовности производителя поддержать свои продажи определенными инвестициям. Вокруг размера которых развернулась жесткая дискуссия. Когда эти темы были согласованы и продавец облегченно вздохнул, закупщик перешел к вопросу согласования условий поставки. Он потребовал более значительные скидки – ведь он уже пошел навстречу и согласился и на более широкий ассортимент и на возможность ввода новых продуктов, их промо-поддержку, и, как следствие, создал предпосылки для дальнейшего роста бизнеса партнёра. Логично, чтобы и продавец пошел навстречу и предоставил дополнительные скидки в связи с предполагаемым увеличением объем закупок. И вот после 1,5 часов напряженных переговоров, стороны только начали обсуждать основные коммерческие условия сотрудничества.
Закупщик стал более агрессивным, активно использовать манипуляции, возросло давление на партнёра. Он активно использовал «метод качелей», сменившийся позже запутыванием, уходом от обсуждения, затягиванием, а менеджер по продажам «ушел» в глухую оборону. Ближе к концу переговоров в совещательную комнату вошел руководитель отдела закупок. Он стал молча наблюдать, как идёт обсуждение по скидкам. И вот когда стороны, наконец – то договорились, а сеть получила значительные уступки по условиям поставки и довольные партнёры начали прощаться и благодарить друг друга за состоявшуюся встречу и достигнутый результат, руководитель отдела закупок включился в разговор. Он прервал собеседников: « Извините, но у нас остался последний вопрос, без решения которого все достигнутые договоренности теряют смысл. Нам необходимо внести в контракт еще один дополнительный месяц отсрочки платежа. Обсуждение неуместно, это – наше основное условие работы на следующий год! »
Если обсуждение закончилось отказом партнёра, то не нужно впадать в уныние. В такой ситуации нужно помнить ряд важных моментов: 1. «В этом нет ничего личного !» Абсолютное большинство людей воспринимают отказ как посягательство на собственную личность, ущемление своих прав и даже как личное оскорбление. То же происходит и на переговорах. Человеку свойственно воспринимать отказ на свой счёт.
Почему?
Ответы здесь могут быть разные, но, думаем, у многих возникли разного рода сомнения.
Можно предположить несколько возможных источников проблем в работе с этой моделью:
……………………………………………………………………………………………………………
Почему, как Вы считаете ?
На наш взгляд, есть несколько причин тому, что метод «жестких» переговоров прижился в нашей деловой среде и стал повседневной реальностью бизнес – практики. Обозначим наиболее существенные:
Ну а несогласие с предложением – просто прямой вызов, практически, объявление войны.
Это и банальная слабая осведомлённость персонала в вопросах коммуникации, и недостаток общего бизнес-образования, и специально внедряемые ( насаждаемые ) корпоративные стандарты общения в бескомпромиссной агрессивной манере. Нам приходилось сталкиваться в ряде, ныне существующих торговых организациях, с такими нормативными разработками, как «Правила Закупщика», где «жесткая» (а точнее грубая и просто неэтичная ) манера взаимодействия обозначается, как основная форма общения с партнёрами по сомнительному принципу «Цель оправдывает средства».
А ведь это совершенно не так ! Жесткий подход – лишь одна из возможных форм проведения коммуникативного процесса, а не итог эволюции подходов и методов взаимодействия.
Даже "жесткие" переговоры предусматривают учет интересов другой стороны. [ 5, 26 ]
И вот распространенный авторитарный метод решения вопросов при отсутствии широкого опыта переговоров, как обычного пути обсуждения проблем и поиска взаимовыгодного решения, на наш взгляд, также привел к одностороннему развитию теории переговоров в нашей стране и доминированию «жестких переговоров», как наиболее знакомых и близ-ких по духу к предыдущим подходам управления экономикой
Такие "специалисты" действуют по известному принципу "лишь бы у соседа корова сдохла!"
Во время переговоров по итогам года, менеджер по закупкам одной крупной торговой сети неожиданно потребовал от своего ключевого поставщика выплату в пользу своей организации дополнительного крупного бонуса по итогам года, не предусмотренного никакими ранее заключёнными соглашениям. Обоснование такого требования выглядело весьма оригинально:
«..за временные и ресурсные затраты на переговоры и работу с Производителем».
При этом он, угрожал в случаи отказа, прервать контракт и вывести продукцию
( причем, пользующуюся большим спросом и приносящую сети немалый доход ) из своего ассортимента. А на вопрос «И кто от этого выиграет ?» , после паузы, ответил - «Наверное, никто… Но мне будет приятно понимать, что вы тоже пострадали и Вам тоже плохо ! И что мы «проучили» такую известную компанию !»
Нетипичная, редко встречающаяся ситуация? Отнюдь!
Ну а если вы не обременены определённым воспитанием и некоторыми моральными нормами, то очень соблазнительно, например, сорвать свое дурное настроение на людях, находящихся в определенной зависимости от вашего решения.
На наш взгляд, именно личная неудовлетворённость, неуверенность в себе и различные комплексы являются часто причиной неадекватного поведения и активного хамства (крики, оскорбления, истерики) на переговорах.
Особенно это выражено в работе некоторых закупщиков розничных сетей, когда на определенные индивидуальные особенности « накладываются » специфические односторонние тренинги и эта «гремучая смесь» закрепляется постоянной ежедневной практикой на рабочем месте…Отнеситесь к таким партнёрам с пониманием и сочувствием, пожалуйста !
Менеджер по закупкам одной крупнейшей российской сети была известна тем, что на переговорах могла заорать, разорвать и швырнуть на пол документы, бросить в лицо другой стороне поданное ей коммерческое предложение, порвать или кинуть в угол еженедельник, кричать , вдохновенно хамить и т.д.
По-видимому, с её точки зрения, это демонстрировало владение техниками и методами жесткого общения. Но на наш взгляд к методологии взаимодействия это не имело никакого отношения и за этим стояло банальное хамство, отсутствие культуры и воспитания, в т. ч. и бизнес– этики и, очень вероятно, определенные личностные комплексы и даже психологические аберрации.
Но ее позиция в компании позволяла ей делать все, чтобы унизить другую сторону (не подавить, а именно унизить ) методами, которые в реальной жизни не сошли бы ей с рук. Или ощущать в этот момент свою власть над собеседниками, карьеры и доходы которых, в какой-то мере, могли зависеть от исходов переговоров с ней. Выходя с работы, она превращалась в обычную рядовую жительницу мегаполиса, но должность позволяла ей стать этаким "калифом на час" и отыграться на другой стороне.
Напротив, авторам приходилось наблюдать ситуации, когда после многочасовых и очень жестких, но корректных переговоров, топ - менеджеры иностранных (да и ряда российских) компаний с большим опытом общения за плечами, вставали, даже не придя к соглашению, подавали друг к другу руки и ехали вместе ужинать. А на ужине уже шли легкие дружеские разговоры, не затрагивающие бизнес. И в это время поддерживались и развивались чисто человеческая сторона отношений, что конечно будет работать в позитив на новых деловых встречах
…. Из письма руководителя отдела закупок небольшой региональной сетевой компании менеджеру крупной международной фирмы - производителя: «…Поскольку мы пока вынуждены иметь дело с продуктами жизнедеятельности Вашей компании...» Как Вам формулировочка ?!
Тем более, что ставки в переговорах, зачастую бывают весьма высоки. Всё это тоже накладывает отпечаток на характер общения, на напряжение и атмосферу при обсуждении. Добавьте сюда простой недостаток воспитания, невежество и хамство ( а нередко еще и комплексы…… ) помноженные на корпоративные тренинги - и добро пожаловать на переговоры !
Глава 7. Не надо лишних слов !....
Невербальные методы воздействия при «Жестких переговорах»
7.1. Так что им надо ? Цели «жестких переговорщиков».
Но часто ли мы задумываемся о реальных целях, которые преследует партнёр, занимая такую своеобразную и. в конечном итоге, и для него тоже не лёгкую и не простую позицию.
Одна из основных задач «жестких переговорщиков» – оказать на противоположную сторону тем или иным способом давление и вывести собеседника из состояния эмоционального и психологического равновесия. Ведь когда мы «не в своей тарелке», то гораздо проще нащупать наши слабые места. Если нарушена логика размышлений и рассеяно внимание, а мы на время забыли о ключевых ориентирах и задачах, то гораздо легче оказать на вас воздействие и убедить добровольно принять тот вариант, который внешне будет казаться нам наиболее оптимальным в сложившейся ситуации, но реально в наибольшей степени отвечает интересам противоположной стороны.
растерянность, страх, нервозность и другие реакции другой партнёра в своих интересах
7.2. Не говоря ни слова…. С чем можно столкнуться еще до начала переговоров ?
В литературе широко освещаются разные подобные методы[ 3, 8, 16 ]. Мы хотим обратить ваше внимание на наиболее часто встречающиеся факторы. Хотя фантазии нет предела, и на свет появляются все новые и новые «творения».
Глава 8. Есть контакт ! Начальные этапы переговоров
Основная задача этого этапа переговоров – установить контакт и постараться заложить основу для конструктивного диалога, создать позитивную эмоциональную атмосферу, настрой на общение.
На наш взгляд, есть несколько распространенных заблуждений, давайте остановимся на некоторых из них более подробно:
1.Не думайте, что Вас с нетерпением ждут.
Как Вы думаете ?
Конечно, Вас очень ждут в случае , когда у другой стороны есть основание получить желаемое без особых усилий и с минимальными издержками, когда для партнёра предстоящая встреча не несет в себе угрозу потерять что-то, а лишь обещает приобретения без усилий и уступок.
2. Не считайте, что другая сторона тоже заинтересована в контакте. Почему-то, многие «уже с порога» ожидают, что другая сторона также настроена на конструктивный контакт с ними, но есть ли для этого достаточные основания ?
3. Не настраивайтесь на то, что у вас нет ограничения по времени.
8.2. С чего начнем ? Установление контакта .
Темы могут быть самые различные, но оптимальным будет разговор, как-то связанный с интересами и увлечениями другой стороны. Конечно, если переговоры проходят в чьем-то кабинете, то определить сферу увлечений хозяина гораздо легче: какие-то сувениры, фотографии, спортивные награды , различные предметы могут подсказать тему.
Зная о важной роли установления контакта и «легких разговоров» при первой встрече и знакомстве, имея хороший опыт в этой области, он обрадовался, понимая, что нашел хорошую тему для начала разговора и начала построения хорошего диалога.
Несколько общих фраз позволят начать процесс общения и установления позитивной эмоциональной связи между собеседниками.
Неправильно начинать разговор с негатива. Не используйте отрицательные суждения и темы для начала контакта. Какое впечатление сложится у собеседника, если Вы начнете разговор примерно так: «Вы смотрели утром Новости ? В Вашем городе ограбили утром банк и застрелили при этом двух охранников ! Ну, ничего себе! Прям, Чикаго». Даже простая фраза: «Мы едва добрались к Вам в офис через весь город, ох и далековато же вы от центра…Может, хоть воздух здесь почище, а то в центре дышать нечем», - вряд ли порадует хозяев. Старайтесь быть позитивными.
Люди разные и их мнения по большинству вопросов отличаются. Категоричные утверждения в начале разговора неуместны. Если это банальные истины – Вы произведете впечатление человека неумного, если что-то конкретное – то жесткого и неуступчивого.
Ваша задача – «всего лишь» построить рабочие отношения и наладить контакт, а не доказать свою правоту или настоять на своей точке зрения, тем более, не имеющей отношения к делу и, вероятно, мало интересующей другую сторону.
Мы знаем, что «на вкус и на цвет товарища нет». Постарайтесь использовать нейтральные тона. Мы уже обсудили пример с разными футбольными командами. А увидев фото хозяина кабинета на охоте с двумя сеттерами в обнимку, не стоит восклицать, что нет собаки лучше, чем йоркширский терьер и начинать воспевать свою собачку. Можно ведь просто поговорить о собаках. Или об охоте, с последующим «переходом» на собак…
Можно коснуться этих тем, но не стоит развивать их, чтобы не попасть в глупое положение при последующей детализации, особенно, если другая сторона заинтересуется и начнет развивать обсуждение. Если вы не держали в руках охотничьего ружья или спиннинга, то вряд ли стоит заводить дискуссию об этих увлечениях.
Все больше людей следуют европейским правилам не касаться во время общения определенных личных тем – политические убеждения, религиозные чувства, гендерные различия. Эти предметы обсуждения могут вызвать серьезные разногласия уже с первых минут общения. На практике приходилось сталкиваться с ситуациями, когда на этапе установления контакта затрагивались семейные вопросы ( дети, семья,…. ). Однако, мы считаем, что обсуждение этих тем возможно только, если Вы хорошо знаете личную ситуацию собеседника и уверены в ней.
9.2.5. Тактика «отжимания » / «эскалация требований».
Эта тактика предполагает постепенное, шаг за шагом, «отжимание» выгодных для себя условий и применяется достаточно широко. Например, используется торговыми организациями на годовых переговорах с поставщиками, когда согласовываются условия сотрудничества на следующий календарный период.
Суть тактики - в последовательном выдвижении требований. В начале обсуждения, как правило, обозначаются самые простые условия, приемлемые для партнера. При этом достаточно несущественные вопросы обсуждаются долго, детально и обстоятельно. Во время начальной фазы обсуждения, «жесткий переговорщик» присматривается к своему оппоненту¸ изучает его реакции на вопросы, умение работать с возражениями, но, главное, выясняет степень настроенности другой стороны на конечный результат.
По мере согласования, темы для рассмотрения становятся все более чувствительными для другой стороны, а давление – нарастает. Здесь уже могут широко применяться разные манипуляции: агрессия, запутывание, искажение фактов, давление и т.д.
Другой излюбленный прием в рамках тактики эскалации - метод «заключительного удара»
Он состоит в неожиданном и жестком выдвижении какого-то серьезного и важного требования в последний момент. Тогда, когда, казалось бы, договорённости по всем вопросам достигнуты и другая сторона устала и уже расслаблена, и ждет скорейшего окончания встречи . Как правило, выполнение этого нового и достаточно жесткого условия увязывается со всеми остальными достигнутыми договоренностями, которые считаются аннулированными при отсутствии согласия по заявленному последнему вопросу. Метод эффективный, очень многие переговорщики теряются, просто уже не имеют сил и желания начинать все обсуждение заново и в конечном итоге, готовы согласиться на все, только бы закончить это бесконечное обсуждение.
Обсуждение становилось все более напряженными, ведь цена вопроса значительно возросла.
У оторопевшего поставщика, втайне надеявшегося, что этот момент сеть просто забыла обсудить, уже не было ни сил, ни желания начинать обсуждения заново…Сеть получила все, что хотела, применив тактику эскалации требования и успешно применив прием «последнего удара».
Как Вы считаете, можно ли было этого избежать ?
Что бы Вы порекомендовали команде поставщиков изменить в своих действиях
Мы, со своей стороны, посоветовали бы изначально согласовать повестку, чётко обозначив все вопросы, которые предстоит обсудить. Далее , готовясь к переговорам, подготовить «пакет предложений» и уже на встрече обсуждать все моменты сотрудничества на следующий год в комплексе.
Если бы проигравшая сторона смогла бы изначально обозначить и аргументировать важные для партнёра факторы ( рост рынка, новые продукты, поддержка продаж, открытие новых магазинов сети, расширение ассортимента и т.д. ), вовремя бы распознала тактику эскалации требований, начала бы с принципиальных вопросов - предполагаемые планы продаж и за счет чего их планируем достичь, какие факторы роста видим вместе с партнером, была готова обсуждать ключевые коммерческие условия для сети только в увязке со своими требованиями, то результат мог бы быть совсем другим…
Иногда, тактике эскалации предшествует метод «запроса первой цены». В рамках этого подхода сначала запрашивается исходная цена: «Вы пришлите свое коммерческое предложение и прайс-лист, а мы там посмотрим». И уже при последующих переговорах у одной из сторон появляется некая базовая цифра, снижение которой – дело техники и профессионализма, тогда как другая, в самом лучшем случае, сможет как-то ее отстоять, но, наиболее вероятно, сможет только уступать. Выйти из этой ситуации возможно, но достаточно тяжело, поэтому авторы рекомендуют обсуждать условия сотрудничества в комплексе: цена - объемы продаж - форма оплаты – логистика –сервис - поддержка продаж. Конечно, по ходу обсуждения ситуация может измениться, но при обсуждении «пакетного предложения» исходно более чётко обозначаются условия сотрудничества в целом. Не нужно вырывать из контекста комплекса предложений отдельные составляющие. В этом случае, Вы только ослабляете свою позицию. Ведь тактика «эскалации требований» как раз направлена именно на изначальный уход от обсуждения «пакета условий», нередко выдвигаемого опытными переговорщиками и, как правило, снижающего для другой стороны возможность манипулирования и запутывания партнёра.
Глава 12 . Конец – это только начало…Заключительный этап переговоров.
12.3. «Нет»: не начало конца, а конец начала !
Автор: Рыбкин А., Эмих О.