«111 баек для переговорщиков и посредников»
«111 баек для переговорщиков и посредников»
Содержание:
Вместо предисловия.
Байка 1. Инструкция для закупщика.
1. Согласие без поражения – Гарвардский метод.
Байка 2 . Мистер «Нет».
Байка 3. Ничего личного…..
Байка 4. В чём главный интерес ?
Байка 5 «Объективные» критерии.
Байка 6 Проигрыш – проигрыш.
Байка 7. Восемнадцатый верблюд.
Байка 8. Коммерческое предложение.
Байка 9. Здесь все босые
2. Что такое переговоры ?
Байка 10. Нет нужды.
Байка 11. Равные права.
Байка 12. «Горе побеждённым…..»
Байка 13. «Надейся на лучшее и готовься к худшему».
Байка 14. Победа над собой.
Байка 15. Зона торга.
Байка 16. «Дёшево довезу….»
Байка 17. Переговоры на Ближнем Востоке.
Байка 18 Ловушка «подтверждающих» доказательств..
Байка 19 Стрелок из лука.
Байка 20. Не так понял
Байка 21. Мнения окружающих.
Байка 22. Наберись смелости - сделай попытку!
Байка 23. Лучший день для продаж
Байка 24. Чек от Джона Рокфеллера
Байка 25. Как одеваться?
Байка 26. Всегда ли прав клиент?
Байка 27. Самая существенная ошибка продавца
3. Эффективные коммуникации.
Байка 28 .Умение говорить
Байка 29. Шесть правил Глеба Жеглова.
Байка 30. Шесть правил эффективного общения Д. Карнеги
Байка 31 Ловушка формулировок.
Байка 32. Одно и то же можно сказать по - разному.
Байка 33. Разное восприятие. Притча о дереве.
Байка 34. Акценты в изложении.
4. Активное слушание.
Байка 35. Полезный партнёр.
Байка 36. Роль паузы. История из жизни Т. Эдисона.
Байка 37. Параязык - язык интонации. «Маша не дура……»
Байка 38. Дорогое мороженое
Байка 39. «Мыло»
Байка 40. Мета-язык – читайте между строк.
5. Активное спрашивание.
Байка 41. Истории про страхового агента.
Байка 42. Сначала собери информацию.
Байка 43. Булочка
Байка 44. История про чёрный карандаш.
Байка 45. « Чем мы можем Вам помочь?»
Байка 46. Вопросы ни о чём….
Байка 47. «Как Ваши дела?»
Байка 48 . Не спешите с выводами.
Байка 49. «Допрос».
Байка 50. Самонадеянность наказуема.
Байка 51. Ожидаемый вопрос.
Байка 52. Утро вечера мудренее…
Байка 53. Альтернативный вопрос Стива Джобса.
6. Почему собака бывает кусачей ? Причины жестких переговоров.
Байка 54. Страх неизвестного.
Байка 55. Все знают…
Байка 56. Обоснованная цена.
Байка 57. Лишь бы у соседа корова сдохла…
Байка 58. Выгодные обстоятельства.
Байка 59. « У меня для Вас радостная новость…»
Байка 60. «Вы должны..»
Байка 61. «Ваш покорный слуга».
Байка 62. «Какая вы солидная организация…»
Байка 63. Не с теми договорился.
Байка 64. Три «да»……и одно «нет»
Байка 37. Параязык - язык интонации. «Маша не дура……»
Байка 38. Дорогое мороженое
Байка 39. «Мыло»
Байка 40. Мета-язык – читайте между строк.
5. Активное спрашивание.
Байка 41. Истории про страхового агента.
Байка 42. Сначала собери информацию.
Байка 43. Булочка
Байка 44. История про чёрный карандаш.
Байка 45. « Чем мы можем Вам помочь?»
Байка 46. Вопросы ни о чём….
Байка 47. «Как Ваши дела?»
Байка 48 . Не спешите с выводами.
Байка 49. «Допрос».
Байка 50. Самонадеянность наказуема.
Байка 51. Ожидаемый вопрос.
Байка 52. Утро вечера мудренее…
Байка 53. Альтернативный вопрос Стива Джобса.
6. Почему собака бывает кусачей ? Причины жестких переговоров.
Байка 54. Страх неизвестного.
Байка 55. Все знают…
Байка 56. Обоснованная цена.
Байка 57. Лишь бы у соседа корова сдохла…
Байка 58. Выгодные обстоятельства.
Байка 59. « У меня для Вас радостная новость…»
Байка 60. «Вы должны..»
Байка 61. «Ваш покорный слуга».
Байка 62. «Какая вы солидная организация…»
Байка 63. Не с теми договорился.
Байка 64. Три «да»……и одно «нет»
7. Не надо лишних слов !.... Невербальные методы воздействия при «Жестких переговорах».
Байка 65 . Коллекционер антиквариата.
Байка 66. В тесноте, да не в обиде?
Байка 67. Библиотека в коридоре.
Байка 68. Уютная обстановка.
Байка 69. Внешний фактор.
8. Есть контакт ! Начальные этапы переговоров.
Байка 70. По одежке встречают……. Первое впечатление.
Байка 71. О футболе. Выбирайте правильную тему.
Байка 72. «Слышь, браток….». Выбираем правильный образ.
Байка 73. История С.Хонды. Чувство меры.
Байка 74. Не в тему…..
9. Смотрите, как я могу !... Основные тактики жестких переговорщиков.
Байка 75. Авторитетное мнение.
Байка 76. Письмо читателя
Байка 77. Страдания закупщицы . Манипуляция «обида» в жёстких переговорах.
Байка 78. Бракованная партия. Формирование чувства вины.
Байка 79. Ниндзя. Открытая агрессия.
Байка 80. Посол - манипулятор
Байка 81. Будда. Так делай тоже и дальше…
Байка 82. Истерика. Спектакль на рабочем месте.
Байка 83. …..Долги наши… Манипуляция «размытыми» формулировками.
Байка 84. Дельфийский Оракул
Байка 85. С широко открытыми глазами.
Байка 86. Случай в аэропорту.
Байка 87. Последний вопрос для обсуждения….
Байка 88. ….Вы учтите !…..
Байка 89. Свершившийся факт.
Байка 90. Ультиматум.
Байка 91. Гордиев узел
Байка 76. Письмо читателя
Байка 77. Страдания закупщицы . Манипуляция «обида» в жёстких переговорах.
Байка 78. Бракованная партия. Формирование чувства вины.
Байка 79. Ниндзя. Открытая агрессия.
Байка 80. Посол - манипулятор
Байка 81. Будда. Так делай тоже и дальше…
Байка 82. Истерика. Спектакль на рабочем месте.
Байка 83. …..Долги наши… Манипуляция «размытыми» формулировками.
Байка 84. Дельфийский Оракул
Байка 85. С широко открытыми глазами.
Байка 86. Случай в аэропорту.
Байка 87. Последний вопрос для обсуждения….
Байка 88. ….Вы учтите !…..
Байка 89. Свершившийся факт.
Байка 90. Ультиматум.
Байка 91. Гордиев узел
10. Есть ли «Серебряная пуля» ? Что поможет добиться успеха.
Байка 92. Метод Аристиппа. Свобода в выборе ответной реакции.
Байка 93. Случай с У. Черчиллем. Информационный «потоп».
Байка 94. Рыцарь и Дракон. Важность следования к намеченной цели.
Байка 95. История одного «неудачника».
Байка 96. Петушиные бои. Уверенность в себе и своих силах.
Байка 97. Рука судьбы
Байка 98. Совет старого самурая.
Байка 99. Случай в пустыне.
Байка 100. Бедный маленький мышонок
Байка 101. Давайте просто поговорим.
Байка 102. У нас есть что-то общее…
Байка 103. Главное как сказать. Сила позитивных формулировок.
Байка 92. Метод Аристиппа. Свобода в выборе ответной реакции.
Байка 93. Случай с У. Черчиллем. Информационный «потоп».
Байка 94. Рыцарь и Дракон. Важность следования к намеченной цели.
Байка 95. История одного «неудачника».
Байка 96. Петушиные бои. Уверенность в себе и своих силах.
Байка 97. Рука судьбы
Байка 98. Совет старого самурая.
Байка 99. Случай в пустыне.
Байка 100. Бедный маленький мышонок
Байка 101. Давайте просто поговорим.
Байка 102. У нас есть что-то общее…
Байка 103. Главное как сказать. Сила позитивных формулировок.
11. Конец – это только начало… Заключительный этап переговоров.
Байка 104. Случай с С. Уолтоном. Внимание к деталям контракта.
Байка 105. Начни с себя.
Байка 106. Кто виноват ?
Байка 107. Новогодняя елка
Байка 108. Продолжение истории переговоров римлян и галлов (см. байку 12)
Байка 109. Непонятная ситуация. Не стоит вести переговоры, когда ставки слишком высоки.
Байка 110. Поручение руководителя.
Байка 111. История К. Вальдхайма. Неудачное посредничество.
Байка 112. Т. Рузвельт, как посредник.
Байка 113. Ни одной ошибки.
Байка 104. Случай с С. Уолтоном. Внимание к деталям контракта.
Байка 105. Начни с себя.
Байка 106. Кто виноват ?
Байка 107. Новогодняя елка
Байка 108. Продолжение истории переговоров римлян и галлов (см. байку 12)
Байка 109. Непонятная ситуация. Не стоит вести переговоры, когда ставки слишком высоки.
Байка 110. Поручение руководителя.
Байка 111. История К. Вальдхайма. Неудачное посредничество.
Байка 112. Т. Рузвельт, как посредник.
Байка 113. Ни одной ошибки.
12. Послесловие.
Байка 114. Всё в твоих руках.
Байка 115. Замечай только хорошее.
Вместо предисловия.
Если задуматься о такой форме деловых коммуникаций, как переговоры, то резонно возникает вопрос: « А часто ли деловая встреча проходит в благожелательной атмосфере, когда Вы и ваши партнёры прикладывают усилия для нахождения компромисса, когда в ответ на вашу уступку, делается аналогичный шаг с другой стороны ? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, когда «все карты открыты», а общение идёт в атмосфере взаимного доверии ? Когда… ?» Увы, не часто, а многие скажут – никогда. Таковы реалии: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнёр, всё - равно, приложит усилия для того, чтобы попытаться добиться более выгодных (для себя) условий сотрудничества и, естественно, за ваш счёт. Ну а если «взаимная нужда» разная, и Вы более заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он будет делать Вам «бесплатные подарки» и сильно задумываться о ваших интересах.
Байка 1. ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ЗАКУПЩИКА
В свое время одной из крупных международных розничных сетей была разработана следующая инструкция для менеджеров по закупкам, ведущих переговоры с поставщиками. Потом этот документ «перекочевал» в арсенал российских федеральных розничных сетей, а сейчас применяется значительным числом организаций, торгующих товарами повседневного спроса, как в сетевом формате, так и отдельными магазинами.
10 ПРИНЦИПОВ ЗАКУПОК:
1. Никогда не проявляйте энтузиазм по отношению к партнеру по переговорам.
2. Негативно реагируйте на первое предложение, никогда не принимайте первое предложение
3. Всегда требуйте невозможного
4. Не торопитесь идти на компромисс 50:50. Пусть продавец попотеет и сделает
работу за вас, а у вас будет возможность для маневра
5. Не идите на уступку не получив что-то взамен
6. Работая в паре, делитесь на « хороших» и «плохих »
7. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию
8. Повторяйте одно и то же возражение (прием « заезженной пластинки » )
9. В последний момент потребуйте еще что-то - продавец уже готов к уступкам. Помните, что 80% соглашения происходит на последнем этапе
10. Не забывайте, что вы должны обладать исчерпывающей информацией о
поставщике и его запросах
Мораль:
«Жёсткие переговоры» встречаются все чаще и такой стиль общения, нередко, возникает не стихийно, а задаётся чёткими правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов. Мы считаем, что подавляющее большинство современных переговоров являются «жесткими», причем степень «жесткости» определяется лишь нашим восприятием
Комментарии:
В последние годы «жесткий» стиль взаимодействия настолько прочно входит в нашу жизнь и становится повседневной практикой, что мы изначально, исходя из сути бизнеса, предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры, как «жесткие».
Справедливости ради, нужно отметить, что другие модели, основанные на поиске компромисса (о них расскажем далее) тоже используются в современных условиях.
Байка 114. Всё в твоих руках.
Байка 115. Замечай только хорошее.
Вместо предисловия.
Если задуматься о такой форме деловых коммуникаций, как переговоры, то резонно возникает вопрос: « А часто ли деловая встреча проходит в благожелательной атмосфере, когда Вы и ваши партнёры прикладывают усилия для нахождения компромисса, когда в ответ на вашу уступку, делается аналогичный шаг с другой стороны ? Когда наблюдается взаимный интерес сторон к поиску наиболее приемлемого для всех решения, когда «все карты открыты», а общение идёт в атмосфере взаимного доверии ? Когда… ?» Увы, не часто, а многие скажут – никогда. Таковы реалии: ничего личного – только бизнес. Даже если степень взаимного интереса примерно равная, ваш партнёр, всё - равно, приложит усилия для того, чтобы попытаться добиться более выгодных (для себя) условий сотрудничества и, естественно, за ваш счёт. Ну а если «взаимная нужда» разная, и Вы более заинтересованы в сотрудничестве, чем ваш собеседник, то вряд ли он будет делать Вам «бесплатные подарки» и сильно задумываться о ваших интересах.
Байка 1. ИНСТРУКЦИЯ ДЛЯ ЗАКУПЩИКА
В свое время одной из крупных международных розничных сетей была разработана следующая инструкция для менеджеров по закупкам, ведущих переговоры с поставщиками. Потом этот документ «перекочевал» в арсенал российских федеральных розничных сетей, а сейчас применяется значительным числом организаций, торгующих товарами повседневного спроса, как в сетевом формате, так и отдельными магазинами.
10 ПРИНЦИПОВ ЗАКУПОК:
1. Никогда не проявляйте энтузиазм по отношению к партнеру по переговорам.
2. Негативно реагируйте на первое предложение, никогда не принимайте первое предложение
3. Всегда требуйте невозможного
4. Не торопитесь идти на компромисс 50:50. Пусть продавец попотеет и сделает
работу за вас, а у вас будет возможность для маневра
5. Не идите на уступку не получив что-то взамен
6. Работая в паре, делитесь на « хороших» и «плохих »
7. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию
8. Повторяйте одно и то же возражение (прием « заезженной пластинки » )
9. В последний момент потребуйте еще что-то - продавец уже готов к уступкам. Помните, что 80% соглашения происходит на последнем этапе
10. Не забывайте, что вы должны обладать исчерпывающей информацией о
поставщике и его запросах
Мораль:
«Жёсткие переговоры» встречаются все чаще и такой стиль общения, нередко, возникает не стихийно, а задаётся чёткими правилами и нормами работы конкретных менеджеров и специалистов. Мы считаем, что подавляющее большинство современных переговоров являются «жесткими», причем степень «жесткости» определяется лишь нашим восприятием
Комментарии:
В последние годы «жесткий» стиль взаимодействия настолько прочно входит в нашу жизнь и становится повседневной практикой, что мы изначально, исходя из сути бизнеса, предлагаем рассматривать любые предстоящие переговоры, как «жесткие».
Справедливости ради, нужно отметить, что другие модели, основанные на поиске компромисса (о них расскажем далее) тоже используются в современных условиях.
Степень «жесткости» общения определяется рядом факторов: уровнем нашей подготовленности, ценой вопроса, позицией другой стороны (говоря другими словами, тем, в какой степени мы посягнули на ее интересы и права, чтобы получить «свое»), насколько мы заинтересованы в сотрудничестве с этим партнёром и насколько неравны наши исходные позиции. Степень «жесткости» зависит не только от силы, например, психологического давления на переговорщика, но и от его восприятия: то, что может подавить и дезориентировать одного, другим воспринимается, как нормальный ход событий.
Многие ставят знак тождества между агрессивностью, грубостью, хамством, повышенным тоном обсуждения и «жесткостью» переговоров, предполагая, что это – непременный и основной признак данного стиля. Нет ! Иногда очень сложные переговоры могут проходить в крайне доброжелательном тоне, с обилием лести, комплиментов, высоких оценок в адрес собеседника, его компании и продукта. Но суть встречи от этого не меняется.
Мы предлагаем воспринимать любые предстоящие деловое обсуждение, как «жесткое». А вот как развернутся события, зависит от вас, вашего опыта, квалификации и умения контролировать ситуацию.
Область применения :
Участие в жестких переговорах, составление плана встречи и альтернативных вариантов. Обдумывание возможных возражений и управления ими. Тренинг навыков переговоров, обучение приемам «жестких переговоров», распознавания и противостояния манипуляциям. При обучении менеджеров по работе с ключевыми клиентами, при подготовке к переговорам с менеджерами по закупкам сетей.
2. Что такое переговоры ?
Существует несколько определений этого процесса, попробуем дать своё:
«Переговоры – это процесс коммуникации между сторонами, каждая из которых имеет свою позицию и цели в отношении предмета переговоров и обладает равными правами и возможностями влияния на коммуникацию вплоть до права «вето»
Начнем с потребности, как «осознанной нужды со стремлением ее удовлетворить» . В ходе бизнес - деятельности неизбежно появляются различные потребностей.
Как правило, в итоге они сводятся к финансовым аспектам. Ведь недаром появилась шутка: «о чем бы ни шел разговор между бизнесменами, он, в конечном счете, всегда идет о деньгах».
Байка 10. Нет нужды.
Несколько лет назад мы проводили консалтинговый проект в одном крупном городе на юге России. Данная работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали из Москвы в этот регион.
Местные партнёры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар – тренинг (или даже целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. И т.к. потенциальный заказчик ещё ничего не знал о наших намерениях, наши коллеги взялись провести предварительные переговоры с руководителем этого предприятия тем, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним для обсуждения конкретных условий сотрудничества.
Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий было довольно простое:
Предприятие успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Довольно значительна численность персонала – 6 тыс. сотрудников (около 400 менеджерского персонала), но сложившейся системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном молодые сотрудники, которые с интересом относятся ко всему новому, в том числе, и к обучению. Почему бы хотя бы для них не провести занятия по интересующих их тематике.
Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели.
За это время наши региональные партнёры добились и провели несколько встреч с ген. директором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности.
При этом во время общения с заказчиком наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитие своего персонала, какие у него планы и что в этом направлении для него важно. То, что такая потребность есть, как-бы само собой подразумевалось исходя из обозначенных выше моментов.
Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и своих московских партнёров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтоб показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) этого директора на проведении двухчасового презентационного мастер – класса с сотрудниками отдела маркетинга.
Нам же было сообщено, что если наше демонстрационное занятие будет интересно и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.
Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный матер – класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи.
В приподнятом настроении мы, вместе с нашими партнёрами, на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.
Он выслушал с интересом рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и о ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес.
Встреча складывалась как нельзя лучше.
Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного опешил.
«Понимаете» - сказал директор, - «Вы действительно интересные «ребята» ,хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, возможно, польза от проведённого вами обучения будет. Но я в ближайшие пол – года, год не планировал проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. Это не входит в мои планы. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те, или иные внешние семинары и тренинги и этого нам сейчас вполне достаточно.
Я говорил об этом вашим коллегам ещё во время нашей встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю своё мнение после того, как вы проведёте презентационное обучение и встретитесь со мной. Но, увы. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но я не вижу весомых причин менять свои планы. У меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. А вас я буду рекомендовать всем своим партнёрам и клиентам».
Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на ген. директора успешного регионального предприятия. И уже на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакты и информируем его о наших новых программах и разработках. И он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать отдельных сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.
Мораль. «Потребление единственная цель и финал любого производства…..» (А. Смит 1786). Хоть мысль эта высказана несколько веков назад, мы почему - то постоянно забываем, что предлагая свой товар или услугу нужно выяснять и постоянно ориентироваться на потребности клиента. И ему, по большому счёту, всё – равно какие мы известные, сколько у нас заказчиков и какие они, какие у нас есть награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т.д. Конечно, для сведения, для понимания того, что он имеет дело с солидной организацией эта информация уместна. Но в первую очередь, его интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.
Ну а если нужды в партнёрстве с вами нет, то лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение» этого потенциального заказчика. Целесообразно перенаправить ваше внимание на тех, кому вы действительно можете быть интересны.
Можно напомнить одну восточную пословицу «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить». Есть, конечно, мнение, что стоит начать переговоры и, возможно, удастся нащупать какие-то общие точки соприкосновения, интересы и т.д.
Но тратя ровно столько же усилий с заинтересованным заказчиком, вы добьётесь гораздо большего. А при отсутствии потребности то, что вы делаете скорее будет напоминать переговоры личного финансового консультанта с безработным об оптимальном управлении, его, безработного, несуществующими доходами .
Комментарии: Изучайте своего клиента. Собирайте как можно больше информации о деталях его бизнеса и, самое главное, о его потребностях.
Презентуя свое предложение, в первую очередь покажите, какую пользу и выгоду партнёр получит от сотрудничества с вами.
Ну а если нужды в вашем товаре или услуги нет (но это нужно чётко выяснить), не пытайтесь переубедить клиента и навязать свой товар/ услугу. Усилий и ресурсов будет затрачено много, а позитив для вас минимальный. Даже если благодаря вашему упорству партнёр пойдёт на сделку, то скорее всего это будет разовое приобретение.
Область применения: При подготовке к переговорам, при обучении сотрудников, занятых в переговорном процессе, при объяснении подчинённым – переговорщикам приоритетов их деятельности. В ходе переговоров при сборе информации, выяснении потребностей и прояснении интересов. При проведении тренинга навыка переговоров, навыков сбора информации и активного слушания, умения задавать вопросы. При развитии навыков продаж.
Байка 28. Умение говорить
Одному королю нужен был новый посол. Многие образованные юноши хотели получить эту должность. В результате были отобраны два кандидата. Король дал им задание — отнести послание его брату, королю соседней страны. Послание нужно было отнести пешком и без охраны. Это было сложное задание. На границе двух стран лежала пустыня, в которой жили дикие звери и рыскали шайки разбойников.
Первый юноша вернулся еле живой, в лохмотьях и истощённый.
— Это было невыполнимо, — возмущённо сказал он. — Я взял с собой всё нужное и без проблем дошёл до селения на краю пустыни. Там я хотел заночевать, но никто не пустил меня, хотя я объяснил жителям законы гостеприимства.
Ночью я разжёг костёр, чтобы спастись от зверей, но огонь увидели разбойники. Они забрали всё, даже мою одежду. Я добыл лохмотья и пришёл к вашему брату, но меня не пустили во дворец.
После этого в дорогу отправился второй юноша. Вскоре он вернулся и передал королю письмо от брата. Затем юноша рассказал:
— Я взял с собой только еду. В селении на краю пустыни я постучался в один дом, поздоровался с хозяевами на их языке и пожелал их дому мира и богатства. Они пустили меня и накормили. Я переночевал в безопасности, а днём пошёл через пустыню. Дикие звери днём спрятались, но разбойники все-таки остановили меня. Я поздоровался с ними на их языке и пожелал им удачи. Они пропустили меня и показали дорогу. Придя во дворец, я представил-ся по всем правилам дворцовой церемонии, и ваш брат принял меня.
— Хорошо скажешь, хорошо и ответят, — произнёс король и взял второго юношу на службу. [22]
Мораль:
Умение говорить на «одном языке» с собеседником, способность быстро наладить позитивную двухстороннюю связь, расположить к себе оппонента - очень важный фактор для успеха переговоров.
Комментарии:
И когда вы готовитесь к встрече и продумываете, как сформулировать ваши предложения и тогда, когда вы уже общаетесь с собеседником важно выстроить и поддерживать позитивную и конструктивную ментальную связь, создать некие положительные отношения готовности обеих сторон к общению. Словом, обеспечить атмосферу, позволяющую донести информацию так, чтобы, с одной стороны, она чётко воспринималась партнёром, а с другой – не вызывала у него недоверия.
Общение в понятной для оппонента манере, в понятных ему терминах и выражениях, с близкой ему динамикой и темпом речи, с учетом его интересов, позволит не только лучше понять ваши предложение, но и создаст атмосферу доверия и взаимопонимания. И здесь, конечно, искренний интерес к собеседнику, внимание к волнующим его вопросам, принципиально важны.
Вспоминается встреча с руководителем крупного банка в одной из кавказских республик, которая у нас произошла пару лет назад. Нас предупредили, что нам отводится 25 минут. И сразу после приветствия этот уважаемый руководитель попросил: «Ну, расскажите, как там у вас жизнь в Москве?». Имелись в виду не наши житейские новости, а рассказ о том, что происходит в бизнес – сообществе. Мы начали рассказывать, а он задавать наводящие вопросы. Прошло пять минут, десять, истекло половина отведённого нам времени, а мы всё ещё не перешли к той теме, ради которой пришли. Но зная местные традиции и уважая интерес другой стороны, мы продолжали разговор на тему, обозначенную хозяином кабинета. И вот когда осталось всего несколько минут до конца встречи, он сказал: «Спасибо, а то я давно не был в столице, и мне было интересно узнать не из СМИ, а от бизнесменов, что там у вас происходит. Ну, а теперь излагайте суть ваших предложений, я вас внимательно слушаю».
В итоге, хотя деловая часть встречи была намного короче, чем предполагалось, ( а пере-говоры длились ровно отведённое время), мы успели конструктивно обсудить и согласовать всё, что намечали.
Область применения:
При подготовке к переговорам и в ходе проведения самого обсуждения. Особенно при общении с представителями бизнес – сообществ с другой ментальностью ( региональной, национальной, профессиональной, возрастной ). При обучении навыкам переговоров, отработке навыков коммуникации, подготовки к переговорам.
Полезно при тренинге навыков продаж, управления конфликтами, навыков управления персо-налом. Можно использовать при индивидуальном коучинге.
Байка 45. Вопросы ни о чём….
Некоторое время назад пришёл срок замены масла и фильтров в моём автомобиле. Я купил расходный материал и договорился о проведении этих сервисных работ в одной автомастерской. Данные операции, как мне сказали, обычно занимают минут сорок. У меня было две альтернативы, чем занять это время: ждать в клиентской зоне или понаблюдать, что будет делать мастер с моим автомобилем. Т.к. этим автомобилем я пользовался недавно и ещё не все в нём освоил, мне было интересно посмотреть, что будет с ним делаться.
Я получил каску, прошёл в зону ремонта, встал на указанное место и стал смотреть, как проводятся эти регламентные работы.
Молча стоять было как-то не интересно, и я решил пообщаться с мастером. И уже собрался произнести свой первый вопрос, но тут мой взгляд остановился на плакате, который был размещён на видном месте:
« Стоимость ответов на вопросы клиентов:
простой однозначный («да» / «нет») ответ – 50 руб.,
простой развёрнутый ответ – 100 руб.,
ответ на сложный вопрос - 200 руб.,
ответ на сложный технический вопрос - 250 руб.
ответ на вопрос «ни о чём» или «за жизнь» - 300 руб. »
Дальше я стоял молча. И спросил только: « Вы всё закончили? Можно ехать?». Но за ответ на эти вопросы с меня платы не взяли.
Мораль: Вопрос – важный инструмент общения вообще и ведения переговоров в частности. Не уточнив, мы не сможем до конца понять , например потребности и намерения партнёра, его отношение к нашему предложению, его планы и т.д. Но всегда нужно чётко понимать, что мы хотим знать, и как это мы будем выяснять. Но вопросы «ни о чём» вряд ли помогут, например, в прояснение ситуации, настроения и желаний собеседника.
Комментарии:
Ситуация, часто встречающаяся в работе неопытных переговорщиков, которые знают о роли вопросов, но не понимающих до конца суть этого этапа коммуникации, не умеют и стесняющихся их (вопросы) задавать. Помня, что нужно спрашивать, они на этом этапе больше думают о процессе, а не о результате своих действий.
Конечно, многое зависит от контекста и в какой-то ситуации разговор «ни о чём» уместен. Например, для установления контакта путём завязывания easy talk «легкой беседы». Другой возможный вариант – когда мы имеем дело с «закрытым» собеседником или неясной ситуацией и темой обсуждения.
Но в целом, надо думать, что мы хотим узнать и зачем, собственно, задаем вопросы.
Область применения:
При подготовке основных вопросов к партнёру по предстоящим переговорам, при обучении начинающим специалистов – переговорщиков. При отработке задавания вопросов в ходе развития навыков коммуникации, переговоров, продаж.
Байка 55. Все знают…
На очередных переговорах закупщиков розничной сети с представителями компании - производителя, последние были удивлены неожиданно сухим и недоброжелательным приемом. В воздухе буквально висело раздражение и напряжение, диалог не складывался, пока один из переговорщиков напрямую не спросил о причинах происходящего.
- Мы ждем, когда вы, наконец, прекратите нам морочить голову и скажете, что у вас происходит и кто и как дальше будет работать по этому контракту и принимать решение. И с кем нам впредь вести дела, с вами или с представителями компании Х ( названа была компания – конкурент ) !.
- Расскажите нам подробнее, что Вы имеете в виду? Почему вообще возник этот вопрос ?
- Да потому что весь рынок знает, что Х купила вашу компанию и теперь будет вести все контракты ! А с вашей стороны просто неприлично молчать об этом и столько времени морочить нам голову какой-то ерундой, тогда как вы уже ничего не решаете…
Устроили тут цирк !
Оказалось, что конкурент распустил слухи о приобретении контрольного пакета акций этого производителя. Представители сети чувствовали себя ущемленными, узнав о
« важной сделке » В дело пришлось вмешаться руководству компании, Генеральному Директору и т. д.
Мораль: Причиной «жестких» переговоров может быть опасение другой стороны попасть в глупое положение, стать жертвой обмана. В основе такого предположения могут лежать домыслы, собственные выводы ( как правило, необоснованные ) или слухи ( иногда, распускаемые конкурентами)
Комментарий:
Причиной агрессии и непонятной жесткости на переговорах могут быть слухи, случайно или, например, преднамеренно, распускаемые конкурентами. Эти слухи могут быть о шатком финансовом положении, низком качестве продукта или услуги, проблемах с органами гос. регулирования ( например, с Налоговой полицией ).
В любом случае, слухи носят, как правило, негативный характер и могут быть причиной жесткого поведения на переговорах, поскольку одна сторона даже не подозревает о сомнениях и слухах в ее отношении, а другая, видя полное игнорирование темы слухов и сплетен, только укрепляется в своих подозрениях и правомочности слухов. Добавьте сюда большинство из приведенных выше сомнений и опасений, которые будут появляться и нарастать по мере продолжения переговоров и недоумения противоположной стороны, понимающей, что что-то недоговаривается и что-то идет не так…Атмосфера на таких переговорах очевидна, их стиль - тоже…
Переговорщик должен помнить, что всегда существует виртуальный мир слухов и , если в ходе переговоров возникают неясные заминки, недомолвки, странные фразы, то необходимо сразу же выяснять их происхождения.
В работе со слухами пригодятся и данные независимых учреждений и экспертиз о качестве товара или услуги, мнения независимых экспертов, пользователей, лидеров общественного мнения, пользующихся авторитетом, отзывы других клиентов. Рекомендуется заранее работать над сбором подобной информации, не дожидаясь удара – ведь известное выражение «Гром не грянет – мужик не перекрестится!» в бизнесе может обойтись очень дорого ! Готовьтесь к возможным слухам, слушайте рынок сами, будьте начеку и имейте аргументы о качестве продукции, состоянии компании и т.д. наготове
Область применения: Проведение «жестких переговоров», управление возражениями, ответы на вопросы и прояснение ситуации.
Обучение навыкам переговоров, в т.ч. ведению «жестких переговоров», навыкам активного слушания и сбора информации, тренинг навыков продаж и навыков коммуникации. Индивидуальный коучинг
Байка 58. Выгодные обстоятельства.
Волк проходил мимо дома, а козлёнок стоит на крыше ругает его и говорит дерзости. Отвечает ему волк: — Не ты меня ругаешь, а твоё место.
Басня Эзопа
Выгодные обстоятельства придают иным дерзости даже против сильнейших.
Ведём переговоры с учебным центром крупного производственного предприятия о проведении у них серии из восьми семинаров – тренингов для линейных менеджеров. Представили программы, методические материалы, развёрнутые CV тренеров, отзывы о нашей работе. Цену, которую мы просим, соответствует тому, что обычно платит и считает разумной данное предприятие.
Заказчика как - будто всё устраивает, но он решает не рисковать (с нами он не работал) и заключает договор с местной бизнес – школой.
Ну что ж, не получили заказа, так хоть познакомились.
Но вдруг звонок из этого учебного центра:
- Не могли ли вы провести у нас два семинара этой серии и первый из них на следующей неделе.
Через свои источники на заводе узнаем, что график серии занятий составлен и утверждён руководством предприятия, группы сформированы и вышел приказ о проведении обучения в конкретные даты, но исполнитель, буквально в последний момент предупредил, что даты двух семинаров для них не приемлемые (хотя ранее были согласованы). И учебный центр оказался в очень неудобной ситуации: заново утверждать новый график обучения и выпускать приказы практически не реально, нужен другой исполнитель. Ну вот, мы и пригодились.
Через свои источники на заводе узнаем, что график серии занятий составлен и утверждён руководством предприятия, группы сформированы и вышел приказ о проведении обучения в конкретные даты, но исполнитель, буквально в последний момент предупредил, что даты двух семинаров для них не приемлемые (хотя ранее были согласованы). И учебный центр оказался в очень неудобной ситуации: заново утверждать новый график обучения и выпускать приказы практически не реально, нужен другой исполнитель. Ну вот, мы и пригодились.
Перезваниваниваем:
- Жаль, что вы обратились к нам так поздно. Но мы можем выполнить ваш заказ в указанные сроки и с присущим нам высоким качеством. Но для этого нам придётся существенно напрячься, т.к. будем готовиться к тренингам в авральном режиме. Мне придётся снять бизнес – тренеров с других проектов и дать им помощников для такой оперативной подготовки. Но на стоимости нашей работы этот никак не скажется, будем исходить из той суммы, которую мы оговорили с вами ранее.
- Как, хорошо, «гора с плеч», даже бюджет семинаров не нужно будет пересматривать!
- Подождите, у нас есть встречное условие. Мы же идём вам навстречу и не требуем компенсации ввиду авральности этой работы? Но мы хотим, чтобы вы заключили с нами договор на всю серию, на все восемь семинаров. И мы проведём их по уже утверждённому графику и в рамках согласованного бюджета.
Заказ был получен, ну и естественно качественно выполнен.
Мораль:
Ситуация меняется и взаимная потребность тоже. Но для того, чтобы грамотно воспользоваться сложившимися обстоятельствами, нужно быть информированным. И о клиенте, и его ситуации, и о том, что происходит на рынке.
Комментарии:
В рассмотренном случае исполнитель сначала собрал информацию об изменившейся ситуации, встал на место заказчика и попытался посмотреть на происходящее его глазами, взвесил все его «за» и «против». И только потом выдвинул своё предложение в виде «мягкого» и обоснованного ультиматума. Заказчику была предложена схема – мы идём вам на встречу, но и вы отвечайте взаимностью. При этом, исполнитель мог бы воспользоваться ситуацией и попытаться "выкрутить руки" , потребовав дополнительную оплату и т.д., но предпочел не "загонять в угол" другую сторону, а пойти ей навстречу, ожидая таких же шагов от нее. Опыт показал, что это был правильный выбор.
Известно, что наиболее отчаянно сопротивляются люди, загнанные в угол. И даже, если бы заказчик согласился на любые "кабальные" условия, не имея выбора сейчас, несомненно, что по окончании семинара сотрудничество закончилось бы навсегда.
Область применения:
При анализе предложения партнёра и формулировании встречной позиции. При проведении тренингов навыков переговоров, навыков продаж. При анализе важности правильного сбора информации.
Байка 60. «Вы должны..» Ошибки переговорщика в начале обсуждения.
В начале переговоров, менеджер решил расположить к себе закупщика сети комплиментом: «Мы посетили несколько магазинов вашей сети и они нам очень понравились: большие, просторные, хороший ассортимент.
Вы просто обязаны иметь весь ассортимент нашей продукции и должны обеспечить достаточный товарный запас у себя на складах! Ваши магазины просто должны иметь наш товар, чтобы сохранить свой имидж ! »
«Что значит «должны»?! Кому мы должны ? Мы никому не должны, и уж тем более вам !» –возмутился закупщик.
С самого начала переговоров атмосфера уже накалилась, и далее переговоры шли в «жестком» формате.
Мораль:
Нередко переговорщики сами провоцируют изменение атмосферы переговоров своими непродуманными репликами, действиями, реакциями.
Комментарии:
Бывает так, что ошибка переговорщика на начальном этапе переговоров переводит их в «жесткое» русло. Причины могут быть разные, остановимся подробнее лишь на некоторых:
1. «Вы должны..» в начале разговора.
Напоминание о какие-либо обязательствах ( даже существующих в реальности ) раздражают собеседника, ставят его в невыгодное положение, обязывают к каким-то действиям и вызывают ответную негативную реакцию. Пока идут переговоры, никто никому ничего не должен – это надо твердо усвоить и не начинать с провокационных требований ( если только это не является тактикой переговорщика ).
2. Перебивание собеседника.
Иногда, нетерпеливый или слишком активный переговорщик начинает с первых слов перебивать партнера, либо подхватывая «на лету» его мысль, либо заканчивая ее, либо как-то комментируя. Собеседник начинает воспринимать это, как перехват инициативы, давление, сомнение в его словах и переводит переговоры в «жесткую фазу».
3. Напоминание о прошлых проблемах.
Случается, что переговорщики в надежде сразу перехватить инициативу и доминировать в переговорах начинают с упреков другой стороне и примеров ее недоработок или ошибок в работе. В этом случае, как правило, в ответ вместо ожидаемых извинений, оборонительной позиции и готовности загладить свою «вину» они, совершенно обоснованно, получают агрессию и негатив
4. Исключение фазы установления контакта, пренебрежение сбором информации и выяснением интересов и потребностей и начало переговоров сразу с презентации предложения товара или услуги почти всегда ведет к провалу переговоров. Иногда, к этому приводит затянувшееся при знакомстве представление своей компании, переходящее в неуместную и преждевременную презентацию.
Область применения:
Подготовка к переговорам и продумывание начальных этапов. Начало переговоров, обсуждение предстоящей темы, вопросов для обсуждения.
Тренинг навыков переговоров, построения контакта, управления возражениями. Развитие навыков продаж, обучение менеджеров по продажам, менеджеров по работе с ключевыми клиентами.
Байка 63. Три «да»……и одно «нет»
Звонок руководителю корпоративного учебного центра торговой компании.
- Здравствуйте, Вас беспокоят из тренинговой компании Х, Маша Иванова, я звоню по просьбе нашего ведущего тренера С. Уделите, пожалуйста, мне ровно три минуты.
- Слушаю Вас.
- Хотела Вас спросить, Вы заинтересованы в развитии своего персонала?
- Ну а Вы как думаете?
- А Вас интересуют современные методики обучения ?
- Меня интересуют эффективные методики обучения ?
- А Вам хотелось бы, чтобы после обучения повысилась результативность вашего торгового персонала?
- А какой ответ вы от меня ожидаете?
- А Вы могли бы найти время для очной встречи с нами, чтоб мы могли подробно представить вам наш новый тренинг по технике продаж, разработанный на основе современной ситуационной технологии обучения и обсудить возможные детали нашего сотрудничества.
- Судя по нашему короткому диалогу - нет.
- Здравствуйте, Вас беспокоят из тренинговой компании Х, Маша Иванова, я звоню по просьбе нашего ведущего тренера С. Уделите, пожалуйста, мне ровно три минуты.
- Слушаю Вас.
- Хотела Вас спросить, Вы заинтересованы в развитии своего персонала?
- Ну а Вы как думаете?
- А Вас интересуют современные методики обучения ?
- Меня интересуют эффективные методики обучения ?
- А Вам хотелось бы, чтобы после обучения повысилась результативность вашего торгового персонала?
- А какой ответ вы от меня ожидаете?
- А Вы могли бы найти время для очной встречи с нами, чтоб мы могли подробно представить вам наш новый тренинг по технике продаж, разработанный на основе современной ситуационной технологии обучения и обсудить возможные детали нашего сотрудничества.
- Судя по нашему короткому диалогу - нет.
Мораль:
"Метод трёх «да», рекомендуемый многими теоретиками, даёт положительный результат лишь при продуманном и осмысленном применении.
Комментарии:
Суть подхода " Три "да" заключается в том, что вы настраиваете собеседника на положительный ответ на спорный вопрос. А для этого сначала задаются вопросы, как правило три, на которые человек гарантировано ответит положительно. И дальше, когда вы задаёте ему следующий, уже неоднозначный вопрос, в большинстве случаев Вы можете услышать «да». Данный прием широко используется в технике продаж и был вполне уместен и в рассматриваемой ситуации. Но только вопросы для положительного ответа должны быть не столь банальными. Иначе кроме раздражения и желания закончить беседу они не вызовут.
Опасность приема "Три "да" именно в том, что при примитивных и предполагающих очевидный ответ вопросах, собеседник легко распознает манипуляцию, что, конечно, вызовет его негативную реакцию. Кроме того, мы уже касались темы глупых и бессмысленных вопросов и вопросы, заданные в примере, сродни уже приведенному " А вы хотели бы больше продавать ?".
Помня о технике "Три "да", профессиональный переговорщик сначала составляет представление о ситуации другой стороны, а уж потом формулирует свои вопросы, как бы, "невзначай", не вызывая у оппонента раздражения своим неуклюжими попытками применения известных приемов.
Область применения: В ходе переговоров при попытке установления контакта, при презентации коммерческого предложения, при настрое собеседника на положительное решение. В тренингах развития навыков переговоров, при изучении манипуляций и противостояния им, при отработке навыков управления возражениями. Полезен в отработке навыков продаж.
Байка 73. История С.Хонды. Чувство меры.
В 1951 г. основатель японской автомобильной компании Сухиро Хонда и его компаньон Фуджисава, отчаянно нуждаясь в средствах, решили попросить кредиты в банке «Мицубиси». Дабы расположить к себе финансовых воротил, они на последние деньги устроили роскошный банкет. Пока гости ели и пили, компаньоны развлекали их тем, что с небольшой сцены дуэтом рассказывали смешные истории и анекдоты. Вечер прошел отлично.
На следующий день Хонда и Фуджисава отправились в банк, твердо уверенные, что получат нужную им сумму. Каково же было их разочарование, когда на своем заявлении они увидели категорическую резолюцию: «Банк не может доверять фирме, которой руководят два клоуна».
Мораль: Этап первичного налаживания отношений очень важен, но не менее важно при этом «не перегнуть палку», соблюдать чувство меры и заранее продумать возможные реакции другой стороны
Комментарии:
На начальном этапе переговоров, при знакомстве с потенциальными партнерами крайне важно установить контакт и постараться заложить основу конструктивным отношениям, возможно, на уровне эмоционального взаимодействия и готовности к диалогу.
В английском языке есть термин bonding. Дословный перевод – «привязываться»,«скреплять», но в контексте переговоров оно обозначает , скорее, установление взаимной ментальной связи, некоего объединяющего переговорщиков позитивного чувства, появление разделяемых эмоций и интересов, готовности к взаимодействию. Именно на построение такого эмоционального «моста» между представителями сторон с первого момента их общения должны быть направлены первые шаги переговорщика .
На начальном этапе переговоров, при знакомстве с потенциальными партнерами крайне важно установить контакт и постараться заложить основу конструктивным отношениям, возможно, на уровне эмоционального взаимодействия и готовности к диалогу.
В английском языке есть термин bonding. Дословный перевод – «привязываться»,«скреплять», но в контексте переговоров оно обозначает , скорее, установление взаимной ментальной связи, некоего объединяющего переговорщиков позитивного чувства, появление разделяемых эмоций и интересов, готовности к взаимодействию. Именно на построение такого эмоционального «моста» между представителями сторон с первого момента их общения должны быть направлены первые шаги переговорщика .
Построение таких взаимоотношений вовсе не требует непременного условия взаимной симпатии, влечения, дружбы, общих ценностей и т.д. Речь идет лишь об эмоциональной готовности взаимодействовать и сохранять рабочие отношения в критической ситуации.
Однако, здесь очень важно не «перегнуть палку», адекватно и объективно оценивая контекст ситуации, заранее предполагая реакцию другой стороны на те или иные высказывания и действия. Важно не эпатировать и не шокировать собеседников, избегая каких-то экстремальных или необычных шагов, как получилось в приведенном примере, где предпринятые одной стороной действия пришли в конфликт несоответствия с менталитетом и морально-этическими установками другой.
Переговорщику надо помнить, что неспособность выстроить подобное взаимозависимое эмоциональное сотрудничество на подсознательном уровне может привести к провалу даже еще не начавшихся переговоров.
Область применения Подготовка к переговорам, продумывание этапа представления, первое знакомство с новыми партнерами, построение конструктивных отношений.
Развитие навыков коммуникации, отработка навыков переговоров, презентаций, управления возражениями и ответов на вопросы.
Байка 87. Последний вопрос для обсуждения…. Метод заключительного удара.
Рассмотрение нового годового контракта с компанией - производителем закупщик крупной международной сети начал с согласования ассортиментной матрицы и предполагаемого количества, вводимых в ассортимент в течение года новинок. Эта тема, очень важная для производителя и, в значительной мере, определяющая успех его бизнеса, заняла довольно много времени, но, в итоге, была согласована. Следующий вопрос, логично связанный с предыдущим, был посвящен готовности производителя поддержать свои продажи определенными инвестициям, вокруг размера которых развернулась достаточно жесткая дискуссия. Когда эти темы были согласованы и продавец облегченно вздохнул, закупщик перешел к вопросу согласования условий поставки. Потребовал более значительные скидки – ведь он уже пошел навстречу и согласился и на более широкий ассортимент и на возможность ввода новых продуктов, и, как следствие, создал предпосылки для дальнейшего роста бизнеса партнёра. Логично, чтобы и продавец пошел навстречу и предоставил дополнительные скидки в связи с предполагаемым увеличением объем закупок. И вот оказалось, что после 1,5 часов напряженных переговоров, стороны только начали обсуждать основные коммерческие условия сотрудничества.
Переговоры становились все более напряженными, ведь цена вопроса значительно возросла.
Закупщик стал более агрессивным, стал использовать манипуляционные методы, возросло давление на партнёра, применил «метод качелей» (то шёл на встречу, то требовал невозможного) , сменившийся позже запутыванием, уходом от обсуждения, затягиванием. Ближе к концу переговоров в совещательную комнату вошел руководитель отдела закупок. Он стал молча наблюдать, как идёт обсуждение по скидкам. И вот когда стороны, наконец – то договорились, а сеть получила значительные уступки по условиям поставки и довольные партнёры начали прощаться и благодарить друг друга за состоявшуюся встречу и достигнутый результат, руководитель отдела закупок включился в разговор. Он прервал собеседников: «Извините, но у нас остался последний вопрос, без решения которого все достигнутые договоренности теряют смысл. Нам необходимо внести в контракт еще один дополнительный месяц отсрочки платежа. Обсуждение неуместно, это – наше основное условие работы на следующий год! ». У оторопевшего поставщика, втайне надеявшегося, что этот момент сеть просто забыла обсудить, уже не было ни сил, ни желания начинать обсуждения заново…… Сеть получила все, что хотела, применив тактику эскалации требования.
Мораль. Манипуляции в переговорах скорее всего не экзотика , а повседневная практика. И только не подготовленный переговорщик может игнорировать этот момент. В данной ситуации поставщик столкнулся с тактикой «эскалации требований» а в финале с методом «заключительного удара» .
Комментарии: Этот прием («заключительного удара»)может использоваться в разных ситуациях, но именно в сочетании с тактикой наращивания требований он даёт наибольший эффект. Это – наиболее излюбленный прием многих переговорщиков. Он заключается в неожиданном и жестком выдвижении какого-то серьезного и важного требования в последний момент. Тогда, когда, казалось бы, договорённости по всем вопросам достигнуты, и другая сторона устала и уже расслаблена, и ждет скорейшего окончания переговоров. Как правило, выполнение этого нового условия увязывается со всеми остальными достигнутыми договоренностями, которые считаются аннулированными при отсутствии согласия по заявленному последнему вопросу. Метод эффективный, очень многие переговорщики теряются, просто уже не имеют сил и желания начинать все обсуждение заново и в конечном итоге, готовы согласиться на все, только бы закончить это бесконечное обсуждение.
Мы, со своей стороны, посоветовали бы изначально согласовать повестку, чётко обозначив все вопросы, которые предстоит обсудить. Далее , готовясь к переговорам, подготовить «пакет предложений» и уже на встрече обсуждать все моменты сотрудничества на следующий год в комплексе. Если бы проигравшая сторона смогла бы изначально обозначить и аргументировать важные для партнёра факторы (рост рынка, новые продукты, поддержка продаж, открытие новых магазинов сети, расширение ассортимента и т.д. ), вовремя бы распознала тактику эскалации требований, начала бы с принципиальных вопросов -
предполагаемые планы продаж и за счет чего их планируем достичь, была готова обсуждать ключевые коммерческие условия для сети в увязке со своими требованиями, то результат мог бы быть другим.
Область применения. При проведении тренингов и семинаров, при разработке тактики предстоящих переговоров, при беседах руководителей с сотрудниками, участвующими в переговорном процессе.
Байка 102. У нас есть что-то общее…
На первой встрече с потенциальным крупным клиентом, переговорщик, уже в самом начале переговоров услышал: «И имейте в виду – у нас есть принцип: мы никогда никому не делаем предоплату и работаем только на условиях товарного кредита и отсрочки платежа. Это – наш принцип и если Вы к этому не готовы, то дальше говорить не о чем!».
Переговорщик улыбнулся и ответил: « Вы знаете, это очень забавно ! У нас тоже есть точно такой же принцип ! Мы тоже следуем принципу и никогда и никому не даем товар в кредит и работаем с партнерами только на условиях предоплаты. Отлично ! У нас уже есть что-то общее – по меньшей мере, уже есть одна общая тема для дальнейшего общения !» .
Нахмурившийся было собеседник рассмеялся и разговор продолжился…
…Контракт был подписан на условиях предоплаты с последующим переходом на отсрочку платежа при соблюдении определенных условий.
Мораль:
Правило номер один для решения любых сложных ситуаций: общайтесь !
Комментарии:
Как бы жестко и сложно ни складывалась ситуация, нельзя позволять контакту прерваться !. Недаром, постулат «Общайтесь» выступает, например, основным положением при обучении полицейских переговорщиков. В Америке данные сотрудники руководствуются девизом «Talk to me” ( «Поговори со мной»).
Подход очевиден – даже если общение зашло в тупик, выйти из него можно, только сохранив какое-то взаимодействие. Нельзя окончательно «сжигать мосты». Грамотный переговорщик, понимая это, будет стараться сохранить контакт, например, выйдя из рамок переговорной тематики.
Область применения: При проведении «жестких» переговоров, в тупиковой ситуации , при управлении возражениями, при попытка «смягчить» атмосферу переговоров.
при проведении тренинга навыков проведения переговоров, коммуникации, управления возражениями, построение контакта, при обучении торговых представителей.
Байка 114. Всё в твоих руках.
Когда-то давно, в одном городе, жил великий мудрец. Слава о его мудрости разнеслась далеко вокруг его родного города, люди издалека приходили к нему за советом.
Но был в городе человек, завидующий его славе. Пришел он как-то на луг, поймал бабочку, посадил ее между сомкнутых ладоней и подумал:
«Пойду-ка я к мудрецу и спрошу у него: скажи, о мудрейший, какая бабочка у меня в руках — живая или мертвая? Если он скажет мертвая, я открою ладони, бабочка улетит. Если он скажет живая — я сомкну ладони, и бабочка умрет. Вот тогда все поймут, кто из нас умнее».
Так все и получилось. Завистник пришел в город и спросил у мудреца: «Скажи, о мудрейший, какая бабочка у меня в руках — живая или мертвая?»
Пристально глядя в глаза, мудрец сказал: «Все в твоих руках». [ 19]
Мораль:
Успех или неудача на переговорах зависят, прежде всего, от самого переговорщика, его подготовленности, опыта, навыков коммуникации, но, главное, от его настроя на победу, стремления к цели и настойчивости. Все в его руках !
Комментарии:
Успех в переговорах зависит от самого переговорщика. От его опыта и подготовленности, от его информированности и способности к эффективному анализу данных и ситуации, от его настроя и решительности, от веры в собственные силы, от чёткого понимания своих целей и интересов партнёра, от его свободы от страхов и сомнений, от его гибкости, от его коммуникабельности, от эмоционального спокойствия и уравновешенности в сложных ситуациях, от готовности к разному сюжету событий и от понимания того, что бизнес – это только бизнес и его партнёр также хочет хорошо выполнить свою работу.
Так что всё в ваших руках. И отдавайте себе отчёт в том, что уж если вы и партнёры приступили к общению и обсуждению, то значит есть взаимный интерес. Но с другой стороны есть и расхождение позиций, иначе, зачем вести диалог. А вот величина вашего «выигрыша» зависит только от вас.
И ещё. Самые эффективные переговоры это те,…которые ещё не состоялись. Ведь вступив в переговоры, как правило, Вы что-то будете вынуждены уступить.